"แพนเอเชียฯ" เปิดกลยุทธ์ปลดหนี้ ล้มได้ ก็ยืนใหม่ได้
โพสต์แล้ว: เสาร์ ธ.ค. 11, 2010 11:39 pm
พอดีวันนี้อ่านๆหนังสือพิมพ์อยู่ ไปเจอข่าวนึงเกี่ยวกับบริษัทที่สมาชิกของเราเป็นCEO อยู่ครับ พี่Kensorat
พี่เคนเป็น CEO ที่อายุยังน้อยแต่มีความรู้และประสบการณ์สูงมาก เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่หลายบริษัทครับ
น่าจะเป็นข้อคิดและแรงบันดาลใจให้ใครหลายคนได้เลยเอามาแชร์เผื่อมีประโยชน์
"แพนเอเชียฯ" เปิดกลยุทธ์ปลดหนี้ ล้มได้ ก็ยืนใหม่ได้
“โสรัตน์ วณิชวรากิจ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท แพนเอเชีย อุตสาหกรรม จำกัด ผู้ผลิตแผ่นอะครีลิคชั้นนำของประเทศไทย ถือเป็นอีกกรณีที่น่าศึกษา เพราะเคยเป็นผู้ประกอบการที่ต้องแบกรับหนี้มหาศาลหลังจากเกิดวิกฤตปี 2540 แต่ก็สามารถลุกขึ้นยืนได้อีกครั้ง
“หลังเรียนจบจากมหาวิทยาลัยเอแบคในปี 2537 ผมก็เข้ามารับช่วงกิจการของคุณแม่ ซึ่งตอนนั้นธุรกิจเรามียอดขายเพียงแค่ 50 ล้านบาทต่อปี มีคนงานประมาณ 50 คน
ตอนนั้นผมบอกกับคุณแม่ว่า เมื่ออายุ 36 ปี หรืออีก 15 ปีข้างหน้า ผมจะทำให้ธุรกิจของเรามียอดขาย 1,000 ล้านบาทต่อปี คุณแม่ก็เข้ามาตบบ่าแล้วบอกว่า ยังต้องเจออะไรอีกเยอะ เพราะธุรกิจของเราไม่ได้เข้มแข็งมาจากตัวธุรกิจจริงๆ เรามีการกู้เงินนอกระบบค่อนข้างยอะ ซึ่งชีวิตประจำวันตอนที่เข้ามาทำงานใหม่ๆ ก็คือ ต้องไปกินโต๊ะแชร์ เป็นเท้าแชร์ มือแชร์ เต็มไปหมด
เมื่อผมเข้ามารับช่วงก็เริ่มปรับปรุงกิจการ ก็เกิดการซื้อขายกับต่างประเทศ มีการอิมพอร์ตวัตถุดิบจากต่างประเทศเข้ามาเยอะ เปิด L/C 180 วัน แล้วก็มีการกู้เงิน BIBF คือ กู้เงินตราจากต่างประเทศ
จากการที่มีหนี้นอกระบบ กลายเป็นมีหนี้กับต่างประเทศแทน เป็นเงินสกุลยูเอสดอลลาร์ แต่ก็ได้ผลน่าพอใจ เพราะหลังจากผมเข้ามาปรับปรุงกิจการได้ 3 ปี ธุรกิจก็เติบโตมียอดขายเกือบ 100 ล้านบาท จนกระทั่งเกิดวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 มีการประกาศค่าเงินบาทลอยตัว ก็ทำให้เราเป็นหนี้มหาศาล” โสรัตน์ ย้อนเล่าถึงสาเหตุการเผชิญวิกฤตทางธุรกิจ
จากความฝันของโสรัตน์ที่ต้องการทำให้ธุรกิจมียอดขาย 1,000 ล้านบาทต่อปี ในอีก 15 ปีข้างหน้า เป็นอันต้องล่มสลาย กลับกลายเป็นว่าเขาต้องแบกรับหนี้สินเป็นจำนวนมากแทน ซึ่งผลประกอบการ ณ ตอนนั้น คาดว่าต้องใช้เวลาถึง 40 ปี ในการล้างหนี้เลยทีเดียว
“เราไม่มีทางถอย คือถ้าถอยก็ตกเหว เพราะครอบครัวเราเป็นหนี้มหาศาล ก็เลยต้องลุยไปข้างหน้า ตอนนั้นกลยุทธ์ที่ผมนำมาใช้แก้วิกฤต ก็คือ กลยุทธ์แปล - ล คือ การแปลโจทย์ทางธุรกิจ และแปร - ร คือ การแปรกลยุทธ์ทางธุรกิจ
ผมใช้กลยุทธ์แปล - ล ก่อน คือตอนโดนพิษค่าเงินบาท ตอนนั้นเรายังไม่ได้ส่งออกเลย ค่าเงินจาก 20 กว่าบาทลอยไปกว่า 40 บาท จะถึง 50 บาทต่อ 1 ยูเอสดอลลาห์อยู่แล้ว เราไม่สามารถสู้ได้เลย เพราะเราต้องจ่ายหนี้เป็นยูเอสดอลลาร์
ผมเลยคิดว่าวิธีที่ดีที่สุด ก็คือ ต้องเอายูเอสดอลลาร์มาจ่ายยูเอสดอลลาร์ ฉะนั้นการส่งออกเป็นหนทางเดียวที่จะทำได้ เพราะเป็นการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ นี่คือการแปลโจทย์
แต่ถ้าผมไปเร่งลดต้นทุน ไปปลดพนักงาน มันไม่ได้แก้ที่เหตุ เพราะเหตุสำคัญ คือ ยูเอสดอลลาร์ ฉะนั้นต้องแปล - ล ก่อน ให้เห็นสถานการณ์ว่าเป็นอย่างไร
พอเห็นแล้ว ผมคิดว่าสิ่งที่ต้องทำ คือ ต้องออกไปทำตลาดต่างประเทศ ผมก็ลุยเลย ไปหลายๆประเทศ ไม่ว่าจะเป็นสิงคโปร์ ดูไบ ตุรกี อเมริกา และยุโรป ขายดะเลย
อันนี้เรียกว่ากลยุทธ์แปร - ร คือ การแปรกลยุทธ์เพื่อใช้แก้ปัญหา
หลังจากทำตรงนั้นก็เริ่มมีออเดอร์จากต่างประเทศเข้ามา มีเงินยูเอสดอลลาร์มาจ่ายหนี้ไปเรื่อยๆ
แต่การทำตลาดส่งออกก็ไม่ง่ายอย่างที่คิด มีความยุ่งยากกว่าตลาดในประเทศมาก เลยทำให้เราต้องปรับปรุงตัวเองให้เก่งขึ้น”
นอกจากโสรัตน์ใช้กลยุทธ์แปล - ล คือ การแปลโจทย์ทางธุรกิจ และแปร - ร คือ การแปรกลยุทธ์ทางธุรกิจ เพื่อแก้วิกฤตที่เกิดขึ้นแล้ว ขณะเดียวกันสิ่งที่เขาต้องทำไปพร้อมๆกัน ก็คือ การเจรจาหนี้แบงก์และการทำความเข้าใจกับพนักงาน
“ในช่วงปี 2540 - 2543 ถือเป็นช่วงที่เหนื่อยมาก กลับมาเมืองไทยก็แค่ขอต่อวีซ่าเท่านั้น แล้วก็ออกไปหาออเดอร์จากต่างประเทศต่อ
ส่วนเวลาที่เหลือ พออยู่เมืองไทยก็ต้องไปเจรจาหนี้แบงก์เป็นหลัก จะปรับโครงสร้างหนี้อย่างไร
และอีกหน้าที่ คือ เล่าให้ลูกน้องฟังว่า เราไปต่างประเทศไปเจออะไรมา ไปเจรจากับแบงก์แล้วเจออะไรบ้าง ที่เหลือเราต้องการอะไร แล้วจะผ่านไปได้อย่างไร ช่วงนั้นถือเป็นช่วงวิกฤตมาก แต่เราก็ได้เรียนรู้อะไรกับมันเยอะมาก”
เรียกได้ว่าการไม่ยอมแพ้กับปัญหาที่เกิดขึ้น บวกกับกลยุทธ์ธุรกิจที่ถูกต้อง ทำให้โสรัตน์ใช้เวลาเพียงแค่ 8 ปีเท่านั้น ก็สามารถล้างหนี้ได้หมด จากเดิมที่คาดว่าจะใช้เวลานานถึง 40 ปี อีกทั้งยังสามารถเปลี่ยนสถานะจากผู้กู้มาเป็นผู้ให้กู้ได้อีกด้วย
“จากบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตปี 2540 ทำให้เรามีภูมิคุ้มกันที่แข็งแกร่งขึ้น ฉะนั้นพอเกิดวิกฤตเศรษฐกิจโลกในรอบใหม่ (2552) เราไม่ได้รับผลกระทบอะไรเลย เพราะเราเตรียมตัวมาก่อน 4 - 5 ปีแล้ว จนทำให้ประสิทธิภาพขององค์กรเราเข้มแข็ง
หลักคิดของผม คือ ถ้าเราไม่เรียนรู้ด้วยตัวเอง เราจะเป็นคนโง่ แต่ถ้าเราเรียนรู้ด้วยตัวเอง เราจะเป็นคนฉลาด และเราจะต้องเรียนรู้ความผิดพลาดของคนอื่นด้วย เราจะเป็นคนมีปัญญา
ทุกวันนี้ผมจึงพยายามไขว่คว้าหากรณีศึกษาต่างๆ เพื่อมาสอนลูกน้องและตัวเราเอง
ปกติคนส่วนใหญ่มักวิเคราะห์คนชนะว่าชนะเพราะอะไร แต่น้อยคนที่จะวิเคราะห์ว่าอีกฝ่ายแพ้เพราะอะไร
ผมเลยมองว่านี่คือการเรียนรู้ความล้มเหลวของคนอื่น เพื่อมาสร้างภูมิคุ้มกันให้กับตัวเอง
อย่างไรก็ดี แม้โสรัตน์จะสามารถล้างหนี้ได้สำเร็จ แต่โจทย์ทางธุรกิจที่เขาต้องเผชิญก็ไม่ได้หยุดอยู่แค่นั้น เพราะอุตสาหกรรมอะครีลิคมีการแข่งขันรุนแรงมาก โดยคู่แข่งจะเป็นบริษัทต่างชาติทั้งญี่ปุ่น และยุโรป ซึ่งมีความเข้มแข็งมาก ทำให้บริษัทอะครีลิคที่เป็นของคนไทย ซึ่งเดิมเคยมีอยู่เป็นจำนวนมากค่อยๆล้มหายตายไป
สุดท้ายเหลือเพียงแพนเอเชีย อุตสาหกรรม ซึ่งเป็นบริษัทคนไทยบริษัทสุดท้ายที่ยังสามารถแข่งขันอยู่ในตลาดนี้ได้
ถามว่าโสรัตน์ยืนหยัดต่อสู้ได้อย่างไร
เขาเปิดเผยว่า เป็นเพราะการกำหนด 7 กลยุทธ์เพื่อใช้แข่งขัน
กลยุทธ์แรก “ปลาน้ำตื้น” จัดกลุ่มลูกค้าเป็นกลุ่มๆ เป็นกลุ่มเล็กๆแต่ชัดเจน โดยพัฒนาสินค้าที่มีอยู่เดิมให้มีความเหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมาย
“ผมไม่เชื่อในทฤษฎีบลูโอเชี่ยน ทะเลสีคราม หรือการหาตลาดใหม่ที่ไม่มีคู่แข่ง เพราะพอทำไปสักพักก็จะมีคนตามเข้ามา สุดท้ายก็กลายเป็นทะเลสีเลือด ผมคิดว่ามันไม่นิรันดร์
เพราะถ้าเราทำสินค้าขึ้นมาตัวหนึ่ง คู่แข่งที่เป็นญี่ปุ่น หรือฝรั่งเห็นว่าดี เขาทำตาม เราก็ตาย เพราะเขามีความพร้อมทั้งในเรื่องทรัพยากร เทคโนโลยี และเงินทุนมากกว่า
ดังนั้น วิธีการต่อสู้ที่ดีที่สุด ก็คือ การไม่ต่อสู้ ฉะนั้นเราจะไม่ต่อสู้กับเขา แต่เราจะต่อสู้กับความต้องการของลูกค้า เราจะหาสินค้าที่ทำกันน้อยๆ คู่แข่งเห็นแล้วคิดว่าไม่คุ้ม ไม่อยากทำ เราจะทำตัวนั้น แต่กำไรดี
สมมติสินค้าปกติกำไร 5% แต่สินค้าพวกนี้จะกำไรอยู่ที่ 50% ยอดขายไม่เยอะ แต่กำไรดี เรียกว่า การทำแบบ less for more คือ ทำน้อยได้มาก แต่เมื่อก่อนเราทำแบบ more for less คือทำมาก แต่ได้น้อย
สินค้าพวกนี้มันเป็นสินค้าเล็กๆ น้อยๆ ซึ่งทำให้คู่แข่งไม่สนใจ พอเขาไม่สนใจ เขาไม่เข้ามาแข่ง เราก็สามารถที่จะพัฒนาสินค้า รูปแบบต่างๆให้ตรงใจผู้บริโภคได้เต็มที่”
“จากบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตปี 2540 ทำให้เรามีภูมิคุ้มกันที่แข็งแกร่งขึ้น ฉะนั้นพอเกิดวิกฤตเศรษฐกิจโลกในรอบใหม่ (2552) เราไม่ได้รับผลกระทบอะไรเลย เพราะเราเตรียมตัวมาก่อน 4 – 5 ปีแล้ว"
นี่คือกลยุทธ์ปลาน้ำตื้น ซึ่งโสรัตน์ บอกว่า กลยุทธ์นี้จะประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัย 3 องค์ประกอบหลัก คือ 1.การตลาดที่เข้าใจ เพราะนี่คือจุดเล็กๆน้อยๆที่มีประโยชน์ ดังนั้น ต้องทำความเข้าใจกับพนักงานเสียก่อน
2.R&D ต้องวิจัยและพัฒนาสินค้าให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า โดยปัจจุบันบริษัทมีทีมนักวิจัย 5 คน โดยตั้งเป้าการวิจัยสินค้าใหม่ 3 ชิ้นต่อปี ส่วนผลงานที่พัฒนาออกมานั้นมีหลากหลาย อาทิ อะครีลิคกันกระสุน อะครีลิคลายผ้า อะครีลิคประหยัดพลังงาน อะครีลิคที่มีความหนา 60 ซม. สำหรับใช้ในพิพิธภัณฑ์ปลา เป็นต้น
และ 3.การผลิต ต้องเปลี่ยนความคิดจากเดิมที่เน้นการผลิตเยอะๆเพื่อลดต้นทุน มาเป็นการผลิตจำนวนน้อยๆ แต่ผลิตให้หลากหลายแล้วควบคุมต้นทุนให้ได้
ขณะที่โสรัตน์เดินหน้าใช้กลยุทธ์ “ปลาน้ำตื้น” เจาะกลุ่มลูกค้า เขาก็เสริมแรงด้วยกลยุทธ์ที่สอง นั่นคือ “คุณภาพตามใจปรารถนา” เป็นการพัฒนาสินค้าให้ดีขึ้นตรงตามความต้องการของลูกค้าทุกกลุ่ม
“สินค้าของทุกบริษัทมีสแตนดาร์ดเหมือนกันหมด สวย คุณภาพดี แต่รู้ไหมว่าสินค้าที่มีคุณภาพที่ดีคืออะไร จะบอกว่าใสกว่า หนากว่า ไม่ได้งอ หรือไม่นิ่ม ฯลฯ ลูกค้าแต่ละกลุ่มจะต้องการสินค้าไม่เหมือนกัน เราก็มองว่านี่แหละคือโอกาส
เราเลยเริ่มออกไปทำวิจัยว่าลูกค้าต้องการใช้อะครีลิคแบบไหนบ้าง ก็พบว่า หลากหลายมาก ซึ่งความหลากหลายนี้แต่ก่อนจะถูกกลบด้วยคำว่ามาตรฐาน เพื่อให้ใช้ได้กับทุกกลุ่ม
เราก็เลยบอกว่าทำคุณภาพที่หลากหลายดีกว่า เพราะบางคนเอาไปทำกรอบพระก็แบบหนึ่ง ทำป้ายโฆษณาก็แบบหนึ่ง ไปทำตู้ปลาก็อีกแบบหนึ่ง มันมีความหลากหลายมาก นี่คือคุณภาพตามใจปรารถนา
ตอนนี้สเปคสินค้าเรามีเยอะมาก ซึ่งแลดูจะเป็นความยุ่งยาก แต่ผมคิดว่านี่แหละเป็นเรื่องสำคัญที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้จริงๆ”
และเนื่องจากโสรัตน์ถือว่าลูกค้าเป็นบุคคลสำคัญ กลยุทธ์ที่สามจึงเป็นการสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างบริษัทกับลูกค้า เรียกว่า “รักนะ 24 ชั่วโมง”
“เราดูแลลูกค้าเหมือนพ่อแม่ เหมือนแฟน ฉะนั้นเวลามีเทศกาลสำคัญเราจะส่งของ ส่งคำอวยพรไปให้ลูกค้า เช่น วันเกิดจะมีบัตรอวยพร มีของขวัญวันเกิด หรือเค้กที่ลูกค้าชอบส่งไปให้
เราดูแลลูกค้าอย่างดี ซึ่งบริษัทญี่ปุ่น ฝรั่งเขาไม่ทำ พอลูกค้าซึ้งใจ ประทับใจ คุยอะไรก็ง่ายขึ้น ความสัมพันธ์ก็ดีขึ้น กลยุทธ์รักนะ 24 ชั่วโมงเลยมีพลัง”
สำหรับกลยุทธ์ที่สี่ เรียกว่า “ส่งความคิด” เป็นกิจกรรมการส่งข่าวสารจากผู้บริหารทุกเดือน เพื่อแจ้งเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคโนโลยีใหม่ที่นำมาใช้
“ผมจะเขียนจดหมายส่งไปถึงลูกค้าและซัพพลายเออร์ทุกราย เดือนหนึ่งจะส่งไปประมาณ 300 - 400 ฉบับ เป็นจดหมายบอกเล่าเรื่องราวว่าตลอดหนึ่งเดือนที่ผ่านมา ผมปรับปรุงกิจการอย่างไร ไปบรรยายที่ไหน ช่วยเหลือสังคมอย่างไร มีแนวคิดอะไร คิดอะไรใหม่ๆได้บ้าง แล้วประยุกต์ใช้ให้เขาดูด้วย
ผู้อ่านก็จะรู้ว่าเรากำลังทำอะไร ปรับปรุงอะไร ได้สินค้าใหม่อะไร เขาก็จะเข้าใจในสิ่งที่เราบอกเล่า
เราจะถือโอกาสแนะเรื่อง Know How และแนะเรื่อง Know Why ด้วย คือคุณไม่ได้รู้แค่ว่าทำอย่างไร แต่คุณจะต้องรู้ว่าทำทำไม เขาก็จะเริ่มเรียนรู้ไปกับเรา ประสบความสำเร็จไปพร้อมๆกับเรา”
และเพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจ กลยุทธ์ที่ห้าจึงเป็นการรวมพลังกับคู่ค้าเพื่อสร้างความแข็งแกร่งในการแข่งขัน เรียกว่า “เพื่อนพ้อง”
“เราคิดว่าการทำงานคงอยู่แบบหนึ่งเดียวไม่ได้ สินค้าของเราจะทำโปรโมชั่นร่วมกับคู่ค้า รวมพลังกันเป็นแผง เพราะเรามั่นใจว่าถ้าซัพพลายเออร์เราแข็งแรง สินค้าที่ไปถึงลูกค้าเราจะแข็งแรง เราจะไม่สู้กันแบบหนึ่งต่อหนึ่งเป็นซูโม แต่เราจะสู้กันแบบทีมนักฟุตบอล”
ส่วนกลยุทธ์ที่หกที่โสรัตน์กำหนดขึ้นมา ก็คือ “ไปที่ไหนก็เจอเรา” เป็นการโปรโมทสินค้าผ่านสื่อต่างๆ เหมือนเป็นคอนซูเมอร์โปรดักส์
“เป็นกลยุทธ์ที่เราทำการโปรโมทผ่านสื่อต่างๆ ป้ายโฆษณาต่างๆ ตกแต่งร้านให้สวยงาม เวลาลูกค้าเดินไปที่ไหนก็จะเจอเรา
เรามีการทำกิจกรรมให้กับลูกค้า ซึ่งคู่แข่งเขาไม่ได้ทำขนาดนี้ เพราะสินค้าเราเป็นสินค้าอุตสาหกรรม แต่เราทำเหมือนคอนซูเมอร์โปรดักส์”
และกลยุทธ์สุดท้ายเรียกว่า “สุขจากการแบ่งปัน” ซึ่งเป็นกิจกรรมเพื่อสังคม
“เป็น CSR ที่เราเอากำไรของการขายสินค้ามาทำกิจกรรมเพื่อสังคม เช่น โครงการทดแทนพระคุณแม่ให้บัวพ้นน้ำ โดยเรามองว่าจะสร้างเด็กให้เป็นบัวพ้นน้ำ ซึ่งการเป็นบัวพ้นน้ำนั้นมี 2 อย่าง คือจะต้องมีความรู้ในทางโลก และทางธรรม เราก็เลยสร้างห้องสมุด และห้องจริยธรรมให้กับโรงเรียนต่างๆ เป็นต้น”
ทั้งนี้ จากการใช้กลยุทธ์ทั้ง 7 ของโสรัตน์ ทำให้บริษัท แพนเอเชีย อุตสาหกรรม สามารถเติบโตได้อย่างมั่นคง โดยปัจจุบันมีบริษัทในเครือถึง 6 บริษัท มีพนักงานทั้งหมดประมาณ 500 คน
และที่สำคัญเมื่อปีที่ผ่านมาบริษัทสามารถปิดยอดขายได้เกือบ 920 ล้านบาท ซึ่งเป็นช่วงที่โสรัตน์มีอายุครบ 36 ปีพอดี ก็ถือว่าใกล้เคียงกับเป้าหมายที่เขาเคยตั้งไว้
“เราเติบโตด้วยกำไร ยอดขายเรานิ่งมาสัก 2 - 3 ปีแล้ว แต่กำไรของเราเติบโตปีละ 25% มา 5 ปีซ้อนแล้ว คือยอดขายอยู่ที่ 900 กว่าล้าน รวม 6 บริษัทในเครือ เพราะเราเน้นขายสินค้าที่แตกต่าง แล้วสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า
เราไม่ได้เน้นที่จะเพิ่มยอดขายให้เยอะ เพื่อให้กำไรเยอะขึ้น แต่เราเน้นการหากลุ่มลูกค้าที่ตอบสนองได้ดีกว่า กำไรมากขึ้น โดยการควบคุมค่าใช้จ่าย ควบคุมค่าเสียหาย ควบคุมเงินที่ตกตามโรงงานที่มีอยู่เยอะแยะ ปรับปรุงให้ดีขึ้น”
ต้องบอกว่าด้วยวัยเพียง 37 ปี กับบทบาทของผู้นำองค์กรที่สามารถนำพาธุรกิจให้ผ่านพ้นวิกฤต และสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงนั้น ทำให้โสรัตน์เป็นนักธุรกิจหนุ่มอีกหนึ่งคนที่น่าจับตามองไม่น้อยทีเดียว
“พลังที่สำคัญที่สุดที่ทำให้ผมยืนหยัดต่อสู่มาได้ถึงทุกวันนี้ ก็คือ พลังแห่งความอบอุ่นของคุณแม่ ซึ่งคอยให้กำลังใจตลอดเวลา เป็นความอบอุ่นที่ผมคิดว่าเป็นทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่ที่ทำให้เราสามารถเดินต่อไปได้อย่างเข้มแข็ง” โสรัตน์ สรุปทิ้งท้าย
ข้อมูลโดย นิตยสาร SMEs PLUS ฉบับประจำเดือนมิถุนายน 2553
http://www.manager.co.th/SMEs/ViewNews. ... 0000171819
พี่เคนเป็น CEO ที่อายุยังน้อยแต่มีความรู้และประสบการณ์สูงมาก เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่หลายบริษัทครับ
น่าจะเป็นข้อคิดและแรงบันดาลใจให้ใครหลายคนได้เลยเอามาแชร์เผื่อมีประโยชน์
"แพนเอเชียฯ" เปิดกลยุทธ์ปลดหนี้ ล้มได้ ก็ยืนใหม่ได้
“โสรัตน์ วณิชวรากิจ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท แพนเอเชีย อุตสาหกรรม จำกัด ผู้ผลิตแผ่นอะครีลิคชั้นนำของประเทศไทย ถือเป็นอีกกรณีที่น่าศึกษา เพราะเคยเป็นผู้ประกอบการที่ต้องแบกรับหนี้มหาศาลหลังจากเกิดวิกฤตปี 2540 แต่ก็สามารถลุกขึ้นยืนได้อีกครั้ง
“หลังเรียนจบจากมหาวิทยาลัยเอแบคในปี 2537 ผมก็เข้ามารับช่วงกิจการของคุณแม่ ซึ่งตอนนั้นธุรกิจเรามียอดขายเพียงแค่ 50 ล้านบาทต่อปี มีคนงานประมาณ 50 คน
ตอนนั้นผมบอกกับคุณแม่ว่า เมื่ออายุ 36 ปี หรืออีก 15 ปีข้างหน้า ผมจะทำให้ธุรกิจของเรามียอดขาย 1,000 ล้านบาทต่อปี คุณแม่ก็เข้ามาตบบ่าแล้วบอกว่า ยังต้องเจออะไรอีกเยอะ เพราะธุรกิจของเราไม่ได้เข้มแข็งมาจากตัวธุรกิจจริงๆ เรามีการกู้เงินนอกระบบค่อนข้างยอะ ซึ่งชีวิตประจำวันตอนที่เข้ามาทำงานใหม่ๆ ก็คือ ต้องไปกินโต๊ะแชร์ เป็นเท้าแชร์ มือแชร์ เต็มไปหมด
เมื่อผมเข้ามารับช่วงก็เริ่มปรับปรุงกิจการ ก็เกิดการซื้อขายกับต่างประเทศ มีการอิมพอร์ตวัตถุดิบจากต่างประเทศเข้ามาเยอะ เปิด L/C 180 วัน แล้วก็มีการกู้เงิน BIBF คือ กู้เงินตราจากต่างประเทศ
จากการที่มีหนี้นอกระบบ กลายเป็นมีหนี้กับต่างประเทศแทน เป็นเงินสกุลยูเอสดอลลาร์ แต่ก็ได้ผลน่าพอใจ เพราะหลังจากผมเข้ามาปรับปรุงกิจการได้ 3 ปี ธุรกิจก็เติบโตมียอดขายเกือบ 100 ล้านบาท จนกระทั่งเกิดวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 มีการประกาศค่าเงินบาทลอยตัว ก็ทำให้เราเป็นหนี้มหาศาล” โสรัตน์ ย้อนเล่าถึงสาเหตุการเผชิญวิกฤตทางธุรกิจ
จากความฝันของโสรัตน์ที่ต้องการทำให้ธุรกิจมียอดขาย 1,000 ล้านบาทต่อปี ในอีก 15 ปีข้างหน้า เป็นอันต้องล่มสลาย กลับกลายเป็นว่าเขาต้องแบกรับหนี้สินเป็นจำนวนมากแทน ซึ่งผลประกอบการ ณ ตอนนั้น คาดว่าต้องใช้เวลาถึง 40 ปี ในการล้างหนี้เลยทีเดียว
“เราไม่มีทางถอย คือถ้าถอยก็ตกเหว เพราะครอบครัวเราเป็นหนี้มหาศาล ก็เลยต้องลุยไปข้างหน้า ตอนนั้นกลยุทธ์ที่ผมนำมาใช้แก้วิกฤต ก็คือ กลยุทธ์แปล - ล คือ การแปลโจทย์ทางธุรกิจ และแปร - ร คือ การแปรกลยุทธ์ทางธุรกิจ
ผมใช้กลยุทธ์แปล - ล ก่อน คือตอนโดนพิษค่าเงินบาท ตอนนั้นเรายังไม่ได้ส่งออกเลย ค่าเงินจาก 20 กว่าบาทลอยไปกว่า 40 บาท จะถึง 50 บาทต่อ 1 ยูเอสดอลลาห์อยู่แล้ว เราไม่สามารถสู้ได้เลย เพราะเราต้องจ่ายหนี้เป็นยูเอสดอลลาร์
ผมเลยคิดว่าวิธีที่ดีที่สุด ก็คือ ต้องเอายูเอสดอลลาร์มาจ่ายยูเอสดอลลาร์ ฉะนั้นการส่งออกเป็นหนทางเดียวที่จะทำได้ เพราะเป็นการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ นี่คือการแปลโจทย์
แต่ถ้าผมไปเร่งลดต้นทุน ไปปลดพนักงาน มันไม่ได้แก้ที่เหตุ เพราะเหตุสำคัญ คือ ยูเอสดอลลาร์ ฉะนั้นต้องแปล - ล ก่อน ให้เห็นสถานการณ์ว่าเป็นอย่างไร
พอเห็นแล้ว ผมคิดว่าสิ่งที่ต้องทำ คือ ต้องออกไปทำตลาดต่างประเทศ ผมก็ลุยเลย ไปหลายๆประเทศ ไม่ว่าจะเป็นสิงคโปร์ ดูไบ ตุรกี อเมริกา และยุโรป ขายดะเลย
อันนี้เรียกว่ากลยุทธ์แปร - ร คือ การแปรกลยุทธ์เพื่อใช้แก้ปัญหา
หลังจากทำตรงนั้นก็เริ่มมีออเดอร์จากต่างประเทศเข้ามา มีเงินยูเอสดอลลาร์มาจ่ายหนี้ไปเรื่อยๆ
แต่การทำตลาดส่งออกก็ไม่ง่ายอย่างที่คิด มีความยุ่งยากกว่าตลาดในประเทศมาก เลยทำให้เราต้องปรับปรุงตัวเองให้เก่งขึ้น”
นอกจากโสรัตน์ใช้กลยุทธ์แปล - ล คือ การแปลโจทย์ทางธุรกิจ และแปร - ร คือ การแปรกลยุทธ์ทางธุรกิจ เพื่อแก้วิกฤตที่เกิดขึ้นแล้ว ขณะเดียวกันสิ่งที่เขาต้องทำไปพร้อมๆกัน ก็คือ การเจรจาหนี้แบงก์และการทำความเข้าใจกับพนักงาน
“ในช่วงปี 2540 - 2543 ถือเป็นช่วงที่เหนื่อยมาก กลับมาเมืองไทยก็แค่ขอต่อวีซ่าเท่านั้น แล้วก็ออกไปหาออเดอร์จากต่างประเทศต่อ
ส่วนเวลาที่เหลือ พออยู่เมืองไทยก็ต้องไปเจรจาหนี้แบงก์เป็นหลัก จะปรับโครงสร้างหนี้อย่างไร
และอีกหน้าที่ คือ เล่าให้ลูกน้องฟังว่า เราไปต่างประเทศไปเจออะไรมา ไปเจรจากับแบงก์แล้วเจออะไรบ้าง ที่เหลือเราต้องการอะไร แล้วจะผ่านไปได้อย่างไร ช่วงนั้นถือเป็นช่วงวิกฤตมาก แต่เราก็ได้เรียนรู้อะไรกับมันเยอะมาก”
เรียกได้ว่าการไม่ยอมแพ้กับปัญหาที่เกิดขึ้น บวกกับกลยุทธ์ธุรกิจที่ถูกต้อง ทำให้โสรัตน์ใช้เวลาเพียงแค่ 8 ปีเท่านั้น ก็สามารถล้างหนี้ได้หมด จากเดิมที่คาดว่าจะใช้เวลานานถึง 40 ปี อีกทั้งยังสามารถเปลี่ยนสถานะจากผู้กู้มาเป็นผู้ให้กู้ได้อีกด้วย
“จากบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตปี 2540 ทำให้เรามีภูมิคุ้มกันที่แข็งแกร่งขึ้น ฉะนั้นพอเกิดวิกฤตเศรษฐกิจโลกในรอบใหม่ (2552) เราไม่ได้รับผลกระทบอะไรเลย เพราะเราเตรียมตัวมาก่อน 4 - 5 ปีแล้ว จนทำให้ประสิทธิภาพขององค์กรเราเข้มแข็ง
หลักคิดของผม คือ ถ้าเราไม่เรียนรู้ด้วยตัวเอง เราจะเป็นคนโง่ แต่ถ้าเราเรียนรู้ด้วยตัวเอง เราจะเป็นคนฉลาด และเราจะต้องเรียนรู้ความผิดพลาดของคนอื่นด้วย เราจะเป็นคนมีปัญญา
ทุกวันนี้ผมจึงพยายามไขว่คว้าหากรณีศึกษาต่างๆ เพื่อมาสอนลูกน้องและตัวเราเอง
ปกติคนส่วนใหญ่มักวิเคราะห์คนชนะว่าชนะเพราะอะไร แต่น้อยคนที่จะวิเคราะห์ว่าอีกฝ่ายแพ้เพราะอะไร
ผมเลยมองว่านี่คือการเรียนรู้ความล้มเหลวของคนอื่น เพื่อมาสร้างภูมิคุ้มกันให้กับตัวเอง
อย่างไรก็ดี แม้โสรัตน์จะสามารถล้างหนี้ได้สำเร็จ แต่โจทย์ทางธุรกิจที่เขาต้องเผชิญก็ไม่ได้หยุดอยู่แค่นั้น เพราะอุตสาหกรรมอะครีลิคมีการแข่งขันรุนแรงมาก โดยคู่แข่งจะเป็นบริษัทต่างชาติทั้งญี่ปุ่น และยุโรป ซึ่งมีความเข้มแข็งมาก ทำให้บริษัทอะครีลิคที่เป็นของคนไทย ซึ่งเดิมเคยมีอยู่เป็นจำนวนมากค่อยๆล้มหายตายไป
สุดท้ายเหลือเพียงแพนเอเชีย อุตสาหกรรม ซึ่งเป็นบริษัทคนไทยบริษัทสุดท้ายที่ยังสามารถแข่งขันอยู่ในตลาดนี้ได้
ถามว่าโสรัตน์ยืนหยัดต่อสู้ได้อย่างไร
เขาเปิดเผยว่า เป็นเพราะการกำหนด 7 กลยุทธ์เพื่อใช้แข่งขัน
กลยุทธ์แรก “ปลาน้ำตื้น” จัดกลุ่มลูกค้าเป็นกลุ่มๆ เป็นกลุ่มเล็กๆแต่ชัดเจน โดยพัฒนาสินค้าที่มีอยู่เดิมให้มีความเหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมาย
“ผมไม่เชื่อในทฤษฎีบลูโอเชี่ยน ทะเลสีคราม หรือการหาตลาดใหม่ที่ไม่มีคู่แข่ง เพราะพอทำไปสักพักก็จะมีคนตามเข้ามา สุดท้ายก็กลายเป็นทะเลสีเลือด ผมคิดว่ามันไม่นิรันดร์
เพราะถ้าเราทำสินค้าขึ้นมาตัวหนึ่ง คู่แข่งที่เป็นญี่ปุ่น หรือฝรั่งเห็นว่าดี เขาทำตาม เราก็ตาย เพราะเขามีความพร้อมทั้งในเรื่องทรัพยากร เทคโนโลยี และเงินทุนมากกว่า
ดังนั้น วิธีการต่อสู้ที่ดีที่สุด ก็คือ การไม่ต่อสู้ ฉะนั้นเราจะไม่ต่อสู้กับเขา แต่เราจะต่อสู้กับความต้องการของลูกค้า เราจะหาสินค้าที่ทำกันน้อยๆ คู่แข่งเห็นแล้วคิดว่าไม่คุ้ม ไม่อยากทำ เราจะทำตัวนั้น แต่กำไรดี
สมมติสินค้าปกติกำไร 5% แต่สินค้าพวกนี้จะกำไรอยู่ที่ 50% ยอดขายไม่เยอะ แต่กำไรดี เรียกว่า การทำแบบ less for more คือ ทำน้อยได้มาก แต่เมื่อก่อนเราทำแบบ more for less คือทำมาก แต่ได้น้อย
สินค้าพวกนี้มันเป็นสินค้าเล็กๆ น้อยๆ ซึ่งทำให้คู่แข่งไม่สนใจ พอเขาไม่สนใจ เขาไม่เข้ามาแข่ง เราก็สามารถที่จะพัฒนาสินค้า รูปแบบต่างๆให้ตรงใจผู้บริโภคได้เต็มที่”
“จากบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากวิกฤตปี 2540 ทำให้เรามีภูมิคุ้มกันที่แข็งแกร่งขึ้น ฉะนั้นพอเกิดวิกฤตเศรษฐกิจโลกในรอบใหม่ (2552) เราไม่ได้รับผลกระทบอะไรเลย เพราะเราเตรียมตัวมาก่อน 4 – 5 ปีแล้ว"
นี่คือกลยุทธ์ปลาน้ำตื้น ซึ่งโสรัตน์ บอกว่า กลยุทธ์นี้จะประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัย 3 องค์ประกอบหลัก คือ 1.การตลาดที่เข้าใจ เพราะนี่คือจุดเล็กๆน้อยๆที่มีประโยชน์ ดังนั้น ต้องทำความเข้าใจกับพนักงานเสียก่อน
2.R&D ต้องวิจัยและพัฒนาสินค้าให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า โดยปัจจุบันบริษัทมีทีมนักวิจัย 5 คน โดยตั้งเป้าการวิจัยสินค้าใหม่ 3 ชิ้นต่อปี ส่วนผลงานที่พัฒนาออกมานั้นมีหลากหลาย อาทิ อะครีลิคกันกระสุน อะครีลิคลายผ้า อะครีลิคประหยัดพลังงาน อะครีลิคที่มีความหนา 60 ซม. สำหรับใช้ในพิพิธภัณฑ์ปลา เป็นต้น
และ 3.การผลิต ต้องเปลี่ยนความคิดจากเดิมที่เน้นการผลิตเยอะๆเพื่อลดต้นทุน มาเป็นการผลิตจำนวนน้อยๆ แต่ผลิตให้หลากหลายแล้วควบคุมต้นทุนให้ได้
ขณะที่โสรัตน์เดินหน้าใช้กลยุทธ์ “ปลาน้ำตื้น” เจาะกลุ่มลูกค้า เขาก็เสริมแรงด้วยกลยุทธ์ที่สอง นั่นคือ “คุณภาพตามใจปรารถนา” เป็นการพัฒนาสินค้าให้ดีขึ้นตรงตามความต้องการของลูกค้าทุกกลุ่ม
“สินค้าของทุกบริษัทมีสแตนดาร์ดเหมือนกันหมด สวย คุณภาพดี แต่รู้ไหมว่าสินค้าที่มีคุณภาพที่ดีคืออะไร จะบอกว่าใสกว่า หนากว่า ไม่ได้งอ หรือไม่นิ่ม ฯลฯ ลูกค้าแต่ละกลุ่มจะต้องการสินค้าไม่เหมือนกัน เราก็มองว่านี่แหละคือโอกาส
เราเลยเริ่มออกไปทำวิจัยว่าลูกค้าต้องการใช้อะครีลิคแบบไหนบ้าง ก็พบว่า หลากหลายมาก ซึ่งความหลากหลายนี้แต่ก่อนจะถูกกลบด้วยคำว่ามาตรฐาน เพื่อให้ใช้ได้กับทุกกลุ่ม
เราก็เลยบอกว่าทำคุณภาพที่หลากหลายดีกว่า เพราะบางคนเอาไปทำกรอบพระก็แบบหนึ่ง ทำป้ายโฆษณาก็แบบหนึ่ง ไปทำตู้ปลาก็อีกแบบหนึ่ง มันมีความหลากหลายมาก นี่คือคุณภาพตามใจปรารถนา
ตอนนี้สเปคสินค้าเรามีเยอะมาก ซึ่งแลดูจะเป็นความยุ่งยาก แต่ผมคิดว่านี่แหละเป็นเรื่องสำคัญที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้จริงๆ”
และเนื่องจากโสรัตน์ถือว่าลูกค้าเป็นบุคคลสำคัญ กลยุทธ์ที่สามจึงเป็นการสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างบริษัทกับลูกค้า เรียกว่า “รักนะ 24 ชั่วโมง”
“เราดูแลลูกค้าเหมือนพ่อแม่ เหมือนแฟน ฉะนั้นเวลามีเทศกาลสำคัญเราจะส่งของ ส่งคำอวยพรไปให้ลูกค้า เช่น วันเกิดจะมีบัตรอวยพร มีของขวัญวันเกิด หรือเค้กที่ลูกค้าชอบส่งไปให้
เราดูแลลูกค้าอย่างดี ซึ่งบริษัทญี่ปุ่น ฝรั่งเขาไม่ทำ พอลูกค้าซึ้งใจ ประทับใจ คุยอะไรก็ง่ายขึ้น ความสัมพันธ์ก็ดีขึ้น กลยุทธ์รักนะ 24 ชั่วโมงเลยมีพลัง”
สำหรับกลยุทธ์ที่สี่ เรียกว่า “ส่งความคิด” เป็นกิจกรรมการส่งข่าวสารจากผู้บริหารทุกเดือน เพื่อแจ้งเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคโนโลยีใหม่ที่นำมาใช้
“ผมจะเขียนจดหมายส่งไปถึงลูกค้าและซัพพลายเออร์ทุกราย เดือนหนึ่งจะส่งไปประมาณ 300 - 400 ฉบับ เป็นจดหมายบอกเล่าเรื่องราวว่าตลอดหนึ่งเดือนที่ผ่านมา ผมปรับปรุงกิจการอย่างไร ไปบรรยายที่ไหน ช่วยเหลือสังคมอย่างไร มีแนวคิดอะไร คิดอะไรใหม่ๆได้บ้าง แล้วประยุกต์ใช้ให้เขาดูด้วย
ผู้อ่านก็จะรู้ว่าเรากำลังทำอะไร ปรับปรุงอะไร ได้สินค้าใหม่อะไร เขาก็จะเข้าใจในสิ่งที่เราบอกเล่า
เราจะถือโอกาสแนะเรื่อง Know How และแนะเรื่อง Know Why ด้วย คือคุณไม่ได้รู้แค่ว่าทำอย่างไร แต่คุณจะต้องรู้ว่าทำทำไม เขาก็จะเริ่มเรียนรู้ไปกับเรา ประสบความสำเร็จไปพร้อมๆกับเรา”
และเพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจ กลยุทธ์ที่ห้าจึงเป็นการรวมพลังกับคู่ค้าเพื่อสร้างความแข็งแกร่งในการแข่งขัน เรียกว่า “เพื่อนพ้อง”
“เราคิดว่าการทำงานคงอยู่แบบหนึ่งเดียวไม่ได้ สินค้าของเราจะทำโปรโมชั่นร่วมกับคู่ค้า รวมพลังกันเป็นแผง เพราะเรามั่นใจว่าถ้าซัพพลายเออร์เราแข็งแรง สินค้าที่ไปถึงลูกค้าเราจะแข็งแรง เราจะไม่สู้กันแบบหนึ่งต่อหนึ่งเป็นซูโม แต่เราจะสู้กันแบบทีมนักฟุตบอล”
ส่วนกลยุทธ์ที่หกที่โสรัตน์กำหนดขึ้นมา ก็คือ “ไปที่ไหนก็เจอเรา” เป็นการโปรโมทสินค้าผ่านสื่อต่างๆ เหมือนเป็นคอนซูเมอร์โปรดักส์
“เป็นกลยุทธ์ที่เราทำการโปรโมทผ่านสื่อต่างๆ ป้ายโฆษณาต่างๆ ตกแต่งร้านให้สวยงาม เวลาลูกค้าเดินไปที่ไหนก็จะเจอเรา
เรามีการทำกิจกรรมให้กับลูกค้า ซึ่งคู่แข่งเขาไม่ได้ทำขนาดนี้ เพราะสินค้าเราเป็นสินค้าอุตสาหกรรม แต่เราทำเหมือนคอนซูเมอร์โปรดักส์”
และกลยุทธ์สุดท้ายเรียกว่า “สุขจากการแบ่งปัน” ซึ่งเป็นกิจกรรมเพื่อสังคม
“เป็น CSR ที่เราเอากำไรของการขายสินค้ามาทำกิจกรรมเพื่อสังคม เช่น โครงการทดแทนพระคุณแม่ให้บัวพ้นน้ำ โดยเรามองว่าจะสร้างเด็กให้เป็นบัวพ้นน้ำ ซึ่งการเป็นบัวพ้นน้ำนั้นมี 2 อย่าง คือจะต้องมีความรู้ในทางโลก และทางธรรม เราก็เลยสร้างห้องสมุด และห้องจริยธรรมให้กับโรงเรียนต่างๆ เป็นต้น”
ทั้งนี้ จากการใช้กลยุทธ์ทั้ง 7 ของโสรัตน์ ทำให้บริษัท แพนเอเชีย อุตสาหกรรม สามารถเติบโตได้อย่างมั่นคง โดยปัจจุบันมีบริษัทในเครือถึง 6 บริษัท มีพนักงานทั้งหมดประมาณ 500 คน
และที่สำคัญเมื่อปีที่ผ่านมาบริษัทสามารถปิดยอดขายได้เกือบ 920 ล้านบาท ซึ่งเป็นช่วงที่โสรัตน์มีอายุครบ 36 ปีพอดี ก็ถือว่าใกล้เคียงกับเป้าหมายที่เขาเคยตั้งไว้
“เราเติบโตด้วยกำไร ยอดขายเรานิ่งมาสัก 2 - 3 ปีแล้ว แต่กำไรของเราเติบโตปีละ 25% มา 5 ปีซ้อนแล้ว คือยอดขายอยู่ที่ 900 กว่าล้าน รวม 6 บริษัทในเครือ เพราะเราเน้นขายสินค้าที่แตกต่าง แล้วสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า
เราไม่ได้เน้นที่จะเพิ่มยอดขายให้เยอะ เพื่อให้กำไรเยอะขึ้น แต่เราเน้นการหากลุ่มลูกค้าที่ตอบสนองได้ดีกว่า กำไรมากขึ้น โดยการควบคุมค่าใช้จ่าย ควบคุมค่าเสียหาย ควบคุมเงินที่ตกตามโรงงานที่มีอยู่เยอะแยะ ปรับปรุงให้ดีขึ้น”
ต้องบอกว่าด้วยวัยเพียง 37 ปี กับบทบาทของผู้นำองค์กรที่สามารถนำพาธุรกิจให้ผ่านพ้นวิกฤต และสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงนั้น ทำให้โสรัตน์เป็นนักธุรกิจหนุ่มอีกหนึ่งคนที่น่าจับตามองไม่น้อยทีเดียว
“พลังที่สำคัญที่สุดที่ทำให้ผมยืนหยัดต่อสู่มาได้ถึงทุกวันนี้ ก็คือ พลังแห่งความอบอุ่นของคุณแม่ ซึ่งคอยให้กำลังใจตลอดเวลา เป็นความอบอุ่นที่ผมคิดว่าเป็นทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่ที่ทำให้เราสามารถเดินต่อไปได้อย่างเข้มแข็ง” โสรัตน์ สรุปทิ้งท้าย
ข้อมูลโดย นิตยสาร SMEs PLUS ฉบับประจำเดือนมิถุนายน 2553
http://www.manager.co.th/SMEs/ViewNews. ... 0000171819
นับถือเป็นอย่างยิ่งเลยครับ
