Thai VI

sakkaphan เขียน:

punfreedom เขียน:อย่างกรณีของ เซเว่น ถ้าเกิดมีคู่แข่ง ที่พร้อมที่จะลงแข่งขันจริง ๆ ไล่เปิดสาขา ยอมขาดทุนในช่วงแรก
ถามว่า ลูกค้า ส่วนใหญ่ มี royalty ที่จะเข้า "เซเว่น" อยู่เหมือนเดิมหรือไม่

ถ้าโดยส่วนตัวผม ร้านไหนที่ผมสะดวกมากที่สุด (ใกล้บ้านที่สุด) และราคาสมเหตุสมผล ไม่แพงกว่ามาก
มีของให้ซื้อเหมือน ๆ กัน หรือใกล้เคียงกัน ผมก็เข้าร้านนั้น นั่นแหล่ะครับ

ซึ่งสิ่งที่ผมจะสื่อ ก็คือ ผมไม่มีความยึดติดในแบรนด์ "เซเว่น" แต่ผมเน้นสะดวก สบาย ซื้อง่าย ราคาเหมาะสม เป็นหลัก
ดังนั้น หากวันหนึ่งวันใด มีใครมาเปิดร้านสะดวกซื้อใกล้บ้านผม ที่ไม่ใช่เซเว่น
และมีราคาที่เหมาะสม รับได้ เลือกซื้อของได้เหมือน ๆ กัน หรือใกล้เคียงกัน ผมก็เข้าร้านที่ ผมสะดวกมากที่สุดนั่นแหล่ะครับ

อย่างช่วงตรุษจีนที่ผ่านมา ได้มีโอกาสกลับไปที่บ้าน ที่สุราษฎร์
ก็เห็นคู่แข่ง อย่าง TOP ก็เปิดร้านสะดวกซื้อ แข่งกับ เซเว่น อยู่พอสมควรในตัวเมือง เหลืองเด่นทีเดียว
สังเกตก็มีลูกค้าเข้าร้านอยู่พอสมควรเหมือนกัน

เพียงแต่ ปัจจุบัน "เซเว่น" มีการยึดหัวหาดไว้อย่างมากมาย นั่นจึงเป็นเสมือนเกราะกำบัง ป้องกัน คู่แข่ง ไม่ให้เข้ามาได้ง่าย จากขนาดของธุรกิจ

แต่ถ้าคู่แข่ง พร้อมลงมาแข่งขันอย่างจริงจัง
"เซเว่น" ที่เป็น "ธุรกิจทำยาก" จะยังคงถูกกำหนดเป็น "ธุรกิจทำยาก" อีกต่อไปหรือไม่ ???

ตอนแรกว่าจะพิมแต่ขี้เกียจพิม มีเรื่องจะพิมยาวไปหมด-_-'แต่คุณpunfreedom คุณพูดที่ผมอยากจะพูดไปเกือบหมดแล้วครับฮ่าๆๆๆ

ผมคิดว่าจุดอ่อนหลักของโมเดลธุรกิจร้านสะดวกซื้อ คือ การเป็นเพียง"ช่องทางกระจายสินค้า" ของสินค้าอุปโภคบริโภค ซึ่งจะทำให้ไม่มีการยึดติดในแบรนด์สักเท่าไรนัก
ถามง่ายๆนะครับ คุณคิดว่า โค้ก ชาเขียว คอนเน่ ปลากระป๋อง ขนมปัง เอ่อ....อีกหลายอย่างมากมาย พวกนี้ที่ตั้งวางขายอยู่ในเซเว่นเนี่ย "อร่อยกว่า" ของfamily mart มั้ยครับ
ถ้าfamily mart ตั้งใกล้บ้านคุณมากกว่าเซเว่น คุณจะคิดยังงี้มั้ยครับ"โค้กเซเว่นอร่อยกว่า ชั้นไปซื้อโค้กที่เซเว่นดีกว่า เดินไกลไม่เป็นไร"........

แต่ตรงนี้เป็นจุดที่เซเว่นตีโจทแตก เค้ารู้ว่าจุดสำคัญที่ควรโฟกัสในการเอาชนะในการแข่งของร้านสะดวกซื้อคืออะไร
กลับไปที่คำถามเดิม จริงๆแล้วคนส่วนใหญ่คงคิดว่า"family martอยู่ใกล้บ้านกว่า เดินไปแป๊ปเดียวถึง ไปซื้อfamily mart ก็ได้" เพราะฉะนั้นโจทย์ที่เซเว่นต้องตีแตกคือ "ทำยังไงก็ได้ให้เซเว่นเป็นมินิมาร์ทที่มันอยู่ใกล้ตัวคุณที่สุด"
ดังนั้นสิ่งที่เซเว่นทำคือ expansion ...หรือจริงๆแล้วผมเคยได้ยินว่า ในเซเว่นเนี่ย เค้าใช้ หมากล้อม ครับ เค้าใช้กลยุทธ์หมากล้อม ล้อมมมมมันซะให้หมด ซึ่งการexpansionอย่างรวดเร็วนี่ ไม่พ้นต้องรับขาดทุนหน่อยในตอนแรก แต่ผลที่ตามมาทำให้มันได้ชัยชนะในภายหลัง เพราะมันกลายเป็นมินิมาร์ทที่"อยู่ใกล้ตัวคุณที่สุด" ซึ่งจะทำเช่นนี้ได้ แน่นอนต้องมีเงินทุนสูงพอควรเพราะอาจต้องรับขาดทุนในตอนแรก

ส่วนที่คุณ wj พูดถึงเรื่องความยากในเรื่องlogistic นั้น อันนี้เห็นด้วยครับไม่ใช่ไม่เห็นด้วย แต่ผมยังมองว่า มันเป็นสิ่งที่ทำกันได้ถ้ามีคู่แข่งคนไหนคิดจะรุกตลาดจริงจัง

และคำพูดสุดท้ายของคุณpunfreedom...
"แต่ถ้าคู่แข่ง พร้อมลงมาแข่งขันอย่างจริงจัง
"เซเว่น" ที่เป็น "ธุรกิจทำยาก" จะยังคงถูกกำหนดเป็น "ธุรกิจทำยาก" อีกต่อไปหรือไม่ ???"

ถ้าใครสงสัยในคำพูดในทั้งหมดของคุณ punfreedom และมีเวลาว่างพอนะครับ แนะนำให้ลองไปเที่ยวภูเก็ตดู คุณจะเห็นเองว่า ถ้ามีคู่แข่งพร้อมลงมาแข่งอย่างจริงจังโดยการ expansion เหมือนกันแล้วเนี่ย ผลมันจะเป็นอย่างไร..

คุณคงไม่คิดหรอกนะครับว่า ผู้บริโภคจะคิดว่า"ชั้นต้องซื้อโค้กที่เซเว่นเท่านั้น" ลองไปเที่ยวแล้วลองดูด้วยตาตัวเองก็ได้ครับ

หมายเหตุ. เซเว่นนั้นบุกตลาดภูเก็ตมาน่าจะเป็น10ปีแล้ว แต่เมื่อ2-3ปีที่ผ่านมา นอกจากtop daily หรือminimart รายอื่น มีผู้ที่บุกตลาดแบบexpansionกลยุทธ์เดียวกับเซเว่นคือ supercheap 24 hr เซเว่นเปิดที่ไหนเค้าเปิดข้างๆเลย ถึงแม้กลุ่มเป้าหมายจะต่างกันนิดหน่อยที่เน้น กลาง-ล่าง แต่สินค้าหลายๆอย่างก็เหมือนเซเว่น และบางแห่งก็มีสินค้าหลายหลายกว่าด้วยครับ ในอนาคตไม่รู้จะเป็นไงนะครับ รู้อย่างเดียวว่าตอนนี้คนเยอะกว่าเซเว่น

พูดถึง supercheap ที่ภูเก็ตนะครับ อย่าว่าแต่ 7-11 เลยครับ กระทั่ง lotus bigc ผมว่าก็สู้ supercheap ไม่ได้ครับ

ฟังๆพี่ๆพูดให้ฟังแล้ว 7-11 ก็ไม่ได้เป็นธุรกิจที่แข็งแกร่งสุดยอดอย่างที่ เชื่อ กันรึป่าวครับ

คงต้องดูกันยาวๆ

7-11 ได้เปรียบตรงที่มี สินค้าจำพวก "อาหาร" เป็นของตัวเองครับ
ถ้าคนที่ loyalty สินค้าอาหารของ cp ยังไงก็ต้องนึกถึง 7-11 ก่อนเป็นอันดับแรก
แต่ถ้าคนที่ไม่ loyalty อาหารของ cp ผมว่าเข้าร้านไหนก็เหมือนกัน
ช่วงหลัง 7-11 ถึงรุกด้านอาหารอย่างหนักและเปลี่ยนเป็นร้าน "อิ่มสะดวก" ยังไงละครับ

การทำร้านสดวกซื้อไม่ยาก ง่ายมาก ถ้ามีตัง
เมื่อประมาณปีที่แล้ว PTT มีโครงการ ประมูลคาร์ฟูล์
และมีโครงการทำร้านสดวกซื้อ คือ ทำทั้ง modern trade และร้านสดวกซื้อ
เท่าที่เห็น CPALL กับ BJC รีบวิ่งไปหารัฐบาล ปชป เพื่อห้ามไม่ให้ PTT ลงมาแข่งในธรุกิจนี้
ถ้า PTT ลงมาแข่งจริงๆ CPALL ก็กลัว ทำไม CPALL กลัว ก็เพราะ CPALL รู้ว่ามันทำไม่ยาก

CPALL market cap=292,054ล้านบาท จำนวนร้านประมาณ 6,500 ร้าน
ต้นทุนต่อร้านประมาณ 45 ล้านบาท(แพงมาก)

ความใหญ่ ของ 7-11 ถึงจุดหนึ่งจะเป็นอันตรายต่อ 7-11 เอง
1. ทำให้ suplier ไม่ปลอดภัยในธุรกิจ อาจจะรวมหัวกันทำ ร้านสดวกซื้อมาแข่ง
2. ต้องระวังกฏหมายผูกขาด ถ้ายังขยายตัวไปเรื่อยๆแบบนี้
3. 7-11 อาจจะถูก CPF หักหลัง คือทำร้านสดวกซื้อขึ้นมาแข่ง(เช่น the pizzar แข่งกับ pizzar hut)
4. ถ้าเจอคู่แข่ง เอาแค่ 20%-30% ของ 7-11 (supplier ทุกที่สนับสนุนอยู่แล้ว)
5. โมเดลธุรกิจ แบบใหม่ๆที่เข้ามาแข่งกับ 7-11 เช่น Lotus Express,ร้าน 108ฯลฯ
ผมก็ยังงงๆทำไม 7-11 ไม่ถูกควบคลุมโดยกฏหมายผูกขาด
แม้อุปสรรคทั้ง 5 ข้อจะไม่ทำให้ 7-11 เจ้ง แต่แค่ทำให้ 7-11 โตช้าลง
ก็จะทำให้คนถือหุ้น CPALL เครียดแล้ว
เพราะคนที่ซื้อหุ้น CPALL หวังว่ามันจะโตไปเรื่อยๆ และเชื่อในทฤษฎีที่ว่า
หุ้น PE 30 Growth 30 ดีกว่าหุ้น PE 10 Growth 10 เดี๋ยวก็รู้ว่าใครผิดใครถูก
พวก PE 10 Growth 10 จะได้ปันผลที่พออยู่ได้ แต่พวก Growth สูงๆก็หวัง capital gain อย่างเดียว
และถ้า พวก Growth 30 ตกลงมาเหลือ Growth 10 ราคาหุ้น จะลดจาก PE30 ลงมา PE10
ลงมา 1/3 ลงมาพอทำให้เรารู้สึกเจ็บนิดเดียว
แต่ไม่มีใครรู้อนาคต การคลาดหวังของคนที่ถือ CPALL อาจจะถูกก็ได้

อันนี้อ่านแล้วต้องคิดหน่อย

ธุรกิจค้าปลีกแบบ C-Store นั้น เดิมเมื่อตอนเริ่มเข้ามาในประเทศไทยใหม่ๆ เป็นธุรกิจที่ใครๆก็เห็นอนาคตอันสดใส

แน่นอนว่า กลุ่มธุรกิจค้าปลีกเดิมย่อมไม่พลาดที่จะเข้ามาร่วมแชร์ตลาดนี้ ไม่ว่าจะเป็น กลุ่มเซ็นทรัล กลุ่มตั้งฮั่วเส็ง รวมถึงผู้ประกอบการจากต่างประเทศ เช่น แฟมิลี่มาร์ท หรือผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ของไทย ก็เปิดร้าน 108 Shop

แต่ทำไม ผู้ประกอบการเหล่านี้จึงไม่ประสบความสำเร็จเหมือน 7/11

กลุ่มเซ็นทรัลที่ขยายธุรกิจไปยังแทบจะทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็น ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า Discount Store Supermarket C-Store Specialty Store

ซึ่งก็ประสบความสำเร็จแทบทุกรูปแบบ ยกเว้น C-Store ทำไม

อยากรู้เหมือนกันว่าทำไม
ช่วยอนุเคราะห์ผมด้วย
ถ้าตอบทำไมแล้วผมไม่เห้นด้วยผมจะได้แย้ง
แต่ถ้าผมเห็นด้วยผมก็ถือว่าเป็นความรู้

blueplanet เขียน:การทำร้านสดวกซื้อไม่ยาก ง่ายมาก ถ้ามีตัง
เมื่อประมาณปีที่แล้ว PTT มีโครงการ ประมูลคาร์ฟูล์
และมีโครงการทำร้านสดวกซื้อ คือ ทำทั้ง modern trade และร้านสดวกซื้อ
เท่าที่เห็น CPALL กับ BJC รีบวิ่งไปหารัฐบาล ปชป เพื่อห้ามไม่ให้ PTT ลงมาแข่งในธรุกิจนี้
ถ้า PTT ลงมาแข่งจริงๆ CPALL ก็กลัว ทำไม CPALL กลัว ก็เพราะ CPALL รู้ว่ามันทำไม่ยาก

ถ้าทำง่าย เป็นธุรกิจที่มีกำแพงกั้นต่ำๆ ก็น่าจะมีการแข่งขันที่ดุเดือดและมีคู่แข่งมากรายนะ

blueplanet เขียน:อยากรู้เหมือนกันว่าทำไม
ช่วยอนุเคราะห์ผมด้วย
ถ้าตอบทำไมแล้วผมไม่เห้นด้วยผมจะได้แย้ง
แต่ถ้าผมเห็นด้วยผมก็ถือว่าเป็นความรู้

ผมก็ไม่มีความรู้เพียงพอที่จะตอบหรอกครับ ได้แต่ตั้งข้อสังเกต

ที่คนอื่นทำไม่สำเร็จเพราะไม่ใช่เจ้าสัวหรือเปล่าครับ
ผมค่อนข้างเห็นด้วยกับท่าน blueplanet ตรงที่ว่า่
น่าจะมีการล็อบบี้ไม่ให้ ปตท ซื้อคาร์ฟู
คนรวย(โคตรๆ)ของประเทศนี้เค้าแบ่งกันกินแบ่งกันใช้มั้งครับ
อาหารสัตว์ อาหารคน ข้าว ยาง น้ำมันปาล์ม ยานยนต์ บันเทิง
โทรคมนาคม รับเหมาโยธา สุรา ฯลฯ
ความร่ำรวยกระจายๆกันไปครับ

chatchai เขียน:ธุรกิจค้าปลีกแบบ C-Store นั้น เดิมเมื่อตอนเริ่มเข้ามาในประเทศไทยใหม่ๆ เป็นธุรกิจที่ใครๆก็เห็นอนาคตอันสดใส

แน่นอนว่า กลุ่มธุรกิจค้าปลีกเดิมย่อมไม่พลาดที่จะเข้ามาร่วมแชร์ตลาดนี้ ไม่ว่าจะเป็น กลุ่มเซ็นทรัล กลุ่มตั้งฮั่วเส็ง รวมถึงผู้ประกอบการจากต่างประเทศ เช่น แฟมิลี่มาร์ท หรือผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ของไทย ก็เปิดร้าน 108 Shop

แต่ทำไม ผู้ประกอบการเหล่านี้จึงไม่ประสบความสำเร็จเหมือน 7/11

กลุ่มเซ็นทรัลที่ขยายธุรกิจไปยังแทบจะทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็น ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า Discount Store Supermarket C-Store Specialty Store

ซึ่งก็ประสบความสำเร็จแทบทุกรูปแบบ ยกเว้น C-Store ทำไม

ผมก็อยากรู้ครับ อยากฟังพี่วิเคราะห์ด้วย ขอบคุณครับ

C-store ทำไม่ง่ายนะครับ
คิดง่ายๆ ลองนึกย้อนไป
ตอนที่มันมี C-store หลายๆ เจ้าเปิดติดกัน

ไม่ต้องไปถามใครหรอก
ถามตัวเราเองนี่แหละ
ว่าเดินเข้าร้านไหน ?
เพราะอะไร ?

ถ้านึกไม่ออก
ผมแนะนำให้ไปหาประวัติ 7-11 มาอ่านครับ
แล้วจะรู้ว่ามันไม่ง่ายครับ

ผมคิดว่าหลังๆ 7-11 โตได้ด้วยอาหารซึงจุดนี้เป็นจุดแข็งมากๆของ 7-11 การจะทำอาหารที่มีอายุแค่ 3-4วันส่งเองทุกสาขาทั้วประเทศให้มีต้นทุนที่ถูกแข่งขันราคากับอาหารทั่วไปได้มันไม่ง่ายเลย

PS: ผมไม่มีหุ้นนะครับ

อ่านแล้วนึกถึงคําโบราณที่ว่า"สอนหนังสือสังฆราช"
คนอย่างอาจารย์นิเวศน์ถ้าพูดผิดคิดผิดง่ายๆ
จะเป็นนักลงทุนอันดับหนึ่งของประเทศไทยได้เหรอ
ท่านเป็นครูบาอาจารย์ จะว่าท่านพูดผิดสอนผิดครั้งแล้วครั้งเล่า
ขอเหตุผลที่หนักแน่นสักครั้งได้ไหม

สมมติคุณมีเงินหนึ่งพันล้าน
อยากจะเปิดร้านสู้7-11
ลงทุนสาขาละ10ล้านคุณเปิดได้ร้อยสาขา
7-11มี5พันสาขา
ถามว่าจุดที่เหนือกว่าของคุณคืออะไร
ทําเลคุณดีกว่าหรือเปล่า
ต้นทุนซื้อของใครถูกกว่า
7-11ยอดขายแสนล้านแบ่ง1%ทําการตลาดจะได้พันล้าน
คุณมีงบการตลาดเท่าไหร่
สินค้าที่กําไรมากที่สุดคืออาหาร
ใครเป็นครัวของโลก
คุณมีบริษ้ทในเครือทําไส้กอกซาลาเปาขนมปังอาหารกล่องไหม
ยังมีเหตุผลอีกมากมายที่รายใหม่สู้7-11ได้ยาก
แต่ผมขี้เกียจเขียน

ผมก็อ่านทั้งอจ นิเวศน์และbuffetพอสมควร
ผมก็พยายามหาที่ผิด
หลายปีผ่านมา ผมยังหาที่ผิดจังๆไม่เจอเลย
สงสัยสติปัญญาของผมเองคงมีปัญหา
คนอื่นถึงพบข้อผิดอจ นิเวศน์ได้ง่ายๆ
ขอชมว่าเก่งจริงๆ

คิดง่าย แต่ทำยากครับ การพัฒนาโมเดลเป็นเรื่องยาก
ทำแล้วจะชนะ หมายถึง ต้องกำไรดีกว่า ต้นทุนต่ำกว่า บริหารจัดการดีกว่า ฯลฯ
ซึ่งหมายถึงคุณจะต้องมีโมเดลธุรกิจที่ดีกว่า 7-11 เพื่อที่จะกิน 7-11
ไม่ง่ายหรอกครับ เราก็คิดได้กันแต่ว่า ถ้าๆๆๆ แบบนั้นแบบนี้
แต่ ถ้า(เงื่อนไข)ต่างๆที่จะเกิด มันไม่เกิดขึ้นง่ายๆหรอกฮะ
เพราะงั้นผมก็ยังคิดว่า 7-11 ยังเป็นธุรกิจทำยากอยู่อีกพักใหญ่ครับ

รอบนี้ผมว่าที่เพื่อนๆวิเคราะห์นี่สุดยอดไม้แพ้บทความท่านอาจารย์เลย
อยากให้กำลังใจคุณ blueplanet ครับ ไม่มีคุณที่คิดต่าง
ผมคงไม่ได้เห็นมุมมองด้านอื่นๆของ C-store อย่างที่เพื่อนๆ discuss กัน

เรื่อง Supercheap ครับ

เคยไปทำงานที่ภูเก็ตบ้าง เคยได้ยินว่ากลยุทธ์หลักของ Supercheap คือ สินค้าหลักๆทุกอย่างต้องถูกกว่า 7-11
ทุกสาขาจะมี List ไว้เช็คตอนเช้าว่าพวกสินค้าจำเป็นในการใช้ชีวิตมีอะไรบ้างประมาณ 30 รายการ แล้วเช็คกับ 7-11 ทุกๆวัน ต้องลดราคาให้ถูกกว่า

การเลือกสาขาก็เน้นว่าใกล้ 7-11 ที่สุด แต่ลดต้นทุนต่ำกว่าเช่นบางสาขาก็ไม่มีแอร์ ลานจอดรถเป็นลูกรังได้ ขายน้ำแก้วพลาสติกบางๆ ผักไม่ต้องปลอดสาร ข้าวสารตวงถุง ผนวกกับทำการขายส่งให้พวกโรงแรม ร้านอาหารในท้องถิ่น ก็ได้ Economic of scale ด้วย

เท่าที่ฟังมาเจ้าของทำธุรกิจอื่นๆมาก่อน แล้วทำนองว่าไม่พอใจที่ร้านโชว์ห่วยท้องถิ่นโดน 7-11 ตีแตก ก็เลยขอเป็นตัวแทนโชว์ห่วยเอาคืนครับ ปรากฎตอนนี้ไปได้ดีเกินคาด เพราะชาวภูเก็ตก็ร่วมใจกันซื้อของ Supercheap จนตอนนี้ชนะ 7-11 เกือบทุกสาขาที่ใกล้กัน ได้ข่าวว่ากำลังขยายไปพังงาน และกระบี่แล้ว

เป็นข้อมูลที่ได้ฟังเขาเล่ามานะครับ เคยแค่ผ่านร้าน แต่ไม่เคยแวะครับ

ธรรมดาโลกครับ
ถ้าวันนี้ไม่มี 7-11
โชห่วยก็ต้องตายอยู่ดี
ด้วยน้ำมือ supercheap

ร้าน c-store ที่เจ้าอื่นทำไม่สำเร็จ น่าจะเป็นเพราะ
1.กลุ่มลูกค้าต่างกันมากทั้งในแง่สินค้า ราคา พฤติกรรม ผู้บริโภค
2. จำวนวน sku ที่เพิ่ม ขึ้น มาก มีผลต่อการขนส่งสินค้า และต้นทุนของd.c
3. ขาดประสบการณ์ ในการทำร้าน ขนาดเล็ก ที่มีพ.ท ใช้สอยขนาดเล็กมาก

ชอบครับกระทู้นี้ ได้ลับความคิดดี

ส.สลึง เขียน:C-store ทำไม่ง่ายนะครับ
คิดง่ายๆ ลองนึกย้อนไป
ตอนที่มันมี C-store หลายๆ เจ้าเปิดติดกัน

ไม่ต้องไปถามใครหรอก
ถามตัวเราเองนี่แหละ
ว่าเดินเข้าร้านไหน ?
เพราะอะไร ?

ถ้านึกไม่ออก
ผมแนะนำให้ไปหาประวัติ 7-11 มาอ่านครับ
แล้วจะรู้ว่ามันไม่ง่ายครับ

หลายปีก่อน ตั้งแต่ยังเด็ก ผมเห็นแต่ เซเว่น แข่งกับ โชว์ห่วย... อะครับ ไม่ทราบว่ามีเจ้าอื่นอีกรึป่าวช่วยเล่าหน่อยครับ

ส่วนประวัติ ผมเอาประวัติเซเว่นคร่าวๆในเวบมา เทียบกับ แฟมมิลี่มาร์ทดูนะครับ ที่ผมขอเทียบกับแฟมมิลี่มาร์ทเพราะดูsegmentตรงกันสุดแล้วแข่งกันตรงๆเลย

เซเว่น
พ.ศ. 2531 รับสิทธิการใช้เครื่องหมายการค้า “7-Eleven” มาจาก 7-Eleven, Inc. สหรัฐอเมริกา เริ่มก่อตั้งบริษัทเพื่อประกอบธุรกิจร้านค้าสะดวกซื้อภายใต้ชื่อ “7-Eleven”
พ.ศ. 2533 เปลี่ยนชื่อจาก “บริษัท ซี.พี. คอนวีเนียนสโตร์ จำกัด” เป็น “บริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด” และได้เปิดร้านสาขาแรกที่ซอยพัฒน์พงษ์
พ.ศ. 2537 จัดตั้งบริษัท เคาน์เตอร์เซอร์วิส จำกัด (“CS”) ซึ่งประกอบธุรกิจเป็นตัวแทนรับชำระเงินค่าสินค้าและบริการ
พ.ศ. 2539 จัดตั้งบริษัท ซี.พี. ค้าปลีกและการตลาด จำกัด (“CPRAM”) ซึ่งประกอบธุรกิจผลิตและจำหน่ายอาหารแช่แข็งและเบเกอรี่
พ.ศ.2540 เริ่มเปิดดำเนินการศูนย์กระจายสินค้า บางบัวทอง (DC4) อย่างเป็นทางการ
พ.ศ.2541 จัดตั้ง Lotus Distribution Investment Limited (“LDI”) / จดทะเบียนแปรสภาพเป็นบริษัทมหาชนจำกัด / เปิดร้าน 7-Eleven ครบ 1,000 สาขา
พ.ศ.2542 จัดตั้งบริษัท รีเทลลิงค์ (ไทยแลนด์) จำกัด (“RTL”) ซึ่งประกอบธุรกิจจำหน่ายและซ่อมแซมอุปกรณ์สำหรับธุรกิจค้าปลีก
พ.ศ.2543 ร่วมกับ The China Retail Fund, LDC ซึ่งเป็นกองทุนภายใต้การบริหารของ American International Group (AIG) จัดตั้ง Yangtze Supermarket Investment Co., Ltd. (“YSI”) เพื่อลงทุนใน ”ธุรกิจซูเปอร์เซ็นเตอร์” ในสาธารณรัฐประชาชนจีน
จัดตั้ง Shanghai Lotus Supermarket Chain Store Co., Ltd. (“SLS”)
พ.ศ.2544 จัดตั้งบริษัท ไทยสมาร์ทคาร์ด จำกัด (“TSC”) ร่วมกับพันธมิตร 8 แห่ง
พ.ศ.2545 เปิดร้าน 7-Eleven ครบ 2,000 สาขา
พ.ศ.2545 ร่วมมือกับบริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ในการเปิดให้บริการร้านสะดวกซื้อ “7-Eleven” ในสถานีบริการน้ำมัน ปตท.
พ.ศ.2546 จัดตั้งบริษัท โกซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด


พ.ศ.2546 จัดตั้งบริษัท เอ็ม เอ เอ็ม ฮาร์ท จำกัด จัดตั้งบริษัท ไดนามิค แมนเนจเม้นท์ จำกัด


พ.ศ.2546 กระจายหุ้นให้แก่ประชาชนทั่วไป และเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
พ.ศ.2547 จัดตั้งบริษัท ศึกษาภิวัฒน์ จำกัด / ได้รับรางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศ (Thailand Quality Class: TQC) จากคณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
พ.ศ.2548 เปิดร้าน 7-Eleven ครบ 3,000 สาขา
พ.ศ.2548 เปิดดำเนินการโรงเรียนปัญญภิวัฒน์เทคโนธุรกิจ อย่างเป็นทางการ
พ.ศ.2549 เปิดดำเนินการศูนย์กระจายสินค้าสุวรรณภูมิ (DC5) อย่างเป็นทางการ /
พ.ศ.2549 เปิดตัว บัตรเงินสดดิจิตอล ในชื่อ บัตร Smart Purse อย่างเป็นทางการและเป็นร้านสะดวกซื้อรายแรกของประเทศไทยที่รับชำระเงินค่าสินค้าและบริการต่างๆ ด้วยบัตรเงินสดดิจิตอล
พ.ศ.2549 จัดตั้งบริษัท ปัญญธารา จำกัด
พ.ศ.2550 จัดตั้งสถาบันเทคโนโลยีปัญญาภิวัฒน์
จำหน่ายสินทรัพย์และเงินลงทุนในธุรกิจซูเปอร์เซ็นเตอร์ ประเทศจีน
พ.ศ.2550 เปลี่ยนชื่อบริษัท เดิมชื่อ “บริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)” เป็น “บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)” และเปลี่ยนชื่อย่อหลักทรัพย์ในระบบการซื้อขาย จาก “CP7-11” เป็น “CPALL”
พ.ศ.2551 ได้รับการรับรองระบบคุณภาพมาตรฐาน ISO 9001: 2000 โดยสถาบันรับรองมาตรฐาน ไอ เอส โอ (MASCI) ในส่วนของศูนย์กระจายสินค้าลาดกระบัง (DC5) ศูนย์กระจายสินค้าควบคุมอุณหภูมิสุราษฎร์ธานี (CDC) และ ศูนย์กระจายสินค้าเบเกอรี่โชคชัยร่วมมิตร (BDC)
พ.ศ.2551 เพิ่มทุนจดทะเบียนในบริษัท ไทยสมาร์ทคาร์ด จำกัด เป็น 1,600 ล้านบาทในวันที่ 28 มีนาคม 2551 /เสร็จสิ้นการปรับโครงสร้างธุรกิจซุปเปอร์เซ็นเตอร์ในประเทศจีน ณ วันที่ 31 ตุลาคม 2551
พ.ศ.2551 ได้รับคะแนนโหวตรวมสูงสุดในประเทศไทย สำหรับ “Asia’s 200 Most-Admired Companies”จากผลการสำรวจโดย หนังสือพิมพ์ The Wall Street Journal Asia
“สิ้นปี 2551 บริษัทมีร้าน 7-Eleven ทั่วประเทศรวม 4,778 สาขา (ถือเป็นประเทศที่มีร้าน 7-Eleven มากเป็นอันดับที่ 4 ของโลกรองจากประเทศญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และสาธารณรัฐไต้หวัน) โดยเป็นร้านในกรุงเทพฯ และปริมณฑล”
พ.ศ.2552 จัดทำโครงการสะสมหุ้นสำหรับพนักงาน (Employee Joint Investment Program – EJIP) ตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2552 ถึงวันที่ 30 มิถุนายน 2555 รวมระยะเวลา 3 ปี
พ.ศ.2552 ฉลองการดำเนินงานครบรอบ 20 ปี นับตั้งแต่การเปิด 7-Eleven สาขาแรกที่ซอยพัฒน์พงษ์ มุ่งสู่การเป็นคอนวีเนี่ยนฟู้ดสโตร์ หรือ ร้านอิ่มสะดวก
เปิดดำเนินการศูนย์กระจายสินค้าภูมิภาคสุราษฎร์ธานี
รับรางวัล 1 ใน 10 องค์กรแห่งนวัตกรรมยอดเยี่ยมแห่งประเทศไทยประจำปี 2552 ของโครงการ Thailand’s Most Innovative Companies 2552 ซึ่งจัดขึ้นโดย คณะพาณิชย์ศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ
พ.ศ.2553 ขยายช่องทางธุรกิจภายใต้การบริหารจัดการของบริษัทเอง ธุรกิจ 7-Catalog Order เพื่อเป็นการขยายช่องทางธุรกิจด้านการสั่งซื้อสินค้าผ่านทาง “วารสารแคตตาล็อก”
พ.ศ.2553 ธุรกิจ บุ๊คสไมล์ (Book Smile) เพื่อเป็นช่องทางในการจำหน่ายหนังสือและวารสาร
พ.ศ.2553 ธุรกิจ เอ็กซ์ต้า (eXta) โดยเป็นร้านสุขภาพและความงามดำเนินธุรกิจจัดจำหน่ายสินค้าประเภทยาและเวชภัณฑ์ สินค้าสุขภาพ และเครื่องสำอาง
พ.ศ.2553 ธุรกิจ คัดสรร (Kudsan) เพื่อเป็นช่องทางจำหน่ายสินค้าที่คัดสรรพิเศษทั้งกาแฟและเบเกอรี่

แฟมมิลี่มาร์ท
2535 กันยายน ก่อตั้งบริษัท สยามแฟมิลี่มาร์ท จำกัด

2536 กรกฎาคม เปิดสาขาแรก (สาขาพระโขนง)

เปิดสาขาสอง (สาขาสีลม)

2538 กรกฎาคม เริ่มใช้ระบบสั่งซื้อออนไลน์เป็นครั้งแรก

2538 ธันวาคม เปิดสาขาแฟรนไชส์สาขาแรก (สาขาเสนานิเวศน์)

2540 ธันวาคม เปิดศูนย์กระจายสินค้าแช่เย็น

2542 ธันวาคม เปิดสาขาลำดับที่ 100 (สาขาลาดพร้าว 35)

2544 มีนาคม เปิดสาขาในต่างจังหวัดเป็นครั้งแรกใน จังหวัดชลบุรี (สาขาพัทยาวงศ์อมาตย์)

2545 สิงหาคม เปิดสาขาคีออสสาขาแรก (สาขารามคำแหง 63) และฉลองครบรอบ 10 ปี

2547 กุมภาพันธ์ ร่วมลงทุนเปิดบริษัท สยาม ดีซีเอ็ม จำกัด ดำเนินการด้านโลจิสติกส์ และกระจายสินค้า

2549 สิงหาคม เริ่มขายโอเด้ง 10 สาขา

2549 กันยายน เปิดสาขาที่สุวรรณภูมิ 5 สาขา

2549 ธันวาคม ร่วมมือกับ บริษัท แอล.พี.เอ็น. ดีเวลลอปเมนท์ จำกัด เปิดร้านสาขาในคอนโด

2551 มกราคม เปิดสาขาลำดับที่ 500 (สาขานาใน ซอย 2)

2553 ตุลาคม เปิดสาขาลำดับที่ 600 (สาขาสะพานสูง)

2555 กุมภาพันธ์ เปิดศูนย์กระจายสินค้าแช่เย็น(Chilled)แห่งใหม่ที่อำเภอบางพลี จ.สมุทรปราการ



เซเว่นตั้งขึ้นในปี 2531 ปี2531-2541 เปิดบริการถึง 1000 สาขา เฉลี่ย100สาขาต่อปี ผ่านไปเพียง4ปี ฉลองครบรอบ2000 สาขา เฉลี่ย กว่า200-300สาขาต่อปี ผ่านไปแค่3ปีต่อไปฉลอง3000 สาขา..ผ่านไปอีก...เอ่อ นับไม่ทันแล้ว
ดูแฟมมิลี่มาร์ท เข้าหลังเซเว่นก็จริง ปี2535-2542....เปิด100สาขา.....หลังจากนั้นผ่านไป 9 ปี....เปิดได้ 500 สาขา
...สิ่งที่ผมคิดคือ "เซเว่นทำกำไรได้ดีตั้งแต่เริ่มต้นกิจการ เงินสดบานจนถึงกับเปิด100สาขาต่อปีเฉลี่ยในตอนแรกได้เลยเหรอ(ทั้งที่จริงแล้วอาจยิ่งกว่านั้น ปีแรกๆอาจเปิดไม่กี่สิบ ในขณะที่ปีหลังๆอาจเปิดหลายร้อย)" ในขณะที่ family mart .."กำไรเรื่อยๆไม่ดีเท่าไร เงินสดเลยน้อยหน่อย เลยเปิดสาขาได้เนิบๆ.....เหรอ"??????????
ทั้งที่โมเดลธุรกิจ แทบไม่ต่างกันเลย..
เซเว่นเปิดสาขาแบบมุทะลุดุดัน แค่เงินสดจากกิจการไม่น่าจะพอให้เปิดสาขาหฤโหดอย่างงี้ในตอนเริ่มต้นนะครับ และทำแบบนี้ต้องยอมลงเงินไปตอนแรกเยอะมากเทียบกับที่ได้มานิดหน่อย เพื่ออะไร? แล้วเทียบกับคู่แข่ง ซึ่งไปแบบสบายๆ ถ้าโมเดลธุรกิจนี้มี brand loyalty จริง ทำไมเซเว่นไม่ไปแบบสบายๆมั่ง ไม่ต้องเหนื่อยหนักตอนแรกด้วย
ปะๆๆๆเธอ ชั้นหิวน้ำ อยากซื้อของใช้เล็กๆน้อยๆ เราไปเซเว่นกัน.... เอ๊ะเธอ family mart อยู่ตรงหัวมุมถนนนี่เอง เซเว่นที่ใกล้สุดขับรถไปตั้ง2-3กิโลนะ....อาวแถวนี้ไม่มีเซเว่นเหรอ อืมม งั้นก็..............
เติมคำตอบเองนะครับว่า เป็นคุณ คุณจะขับรถหลายกิโลไปเซเว่น หรือเดินไป10ก้าวไปแฟมมิลี่มาร์ท

..ไม่ใช่ว่าเซเว่นเห็นจุดชี้เป็นชี้ตายตรงนี้เหรอครับ จึงต้องยึดหัวหาดให้เร็วที่สุดเยอะที่สุด เพื่อให้เป็นร้านสะดวกซื้อที่"อยู่ตรงหัวมุม"ในบทสนทนาข้างบน? และ"อยู่ตรงหัวมุม" ในบทสนทนาของท่านๆทุกคน???
แล้วสิ่งที่เซเว่นทำมันส่งผลยังไงตอนนี้เมื่อมันอยู่ตรงหัวมุมซอยบ้านคุณ?

ปล.1 ผมชอบวิเคราะห์โมเดลธุรกิจครับ ถูกมั่งผิดมั่ง ก็ขอออกความเห็นนะครับ
ปล.2 ดร.ไม่ได้พูดถึงเรื่องความภักดีในbrand ท่านแค่พูดว่ามันทำแข่งด้วยยากเนื่องจากร้านสะดวกซื้ออย่างเซเว่นมัน"อยู่ตรงหัวมุม"ในบทสนทนาของคุณๆหมดแล้ว ซึ่งตรงนี้ คิดว่าหลายๆคนคงเห็นด้วย แค่มีบางส่วนไม่เห็นด้วยเท่านั้น
ปล.3 ที่ผมหรือคนอื่นเสนอ เป็นการเสนอในมุมมองวิเคราะห์ของตนเอง อาจผิดหรือถูกก็ได้ จริงๆแล้วคุณอาจจะไม่มีวันรู้ว่ามันผิดหรือถูกจนกว่ามันจะเกิดขึ้นแล้ว
ปล.4 ไม่มีใครพูดว่า ดร.ผิด เท่าที่ผมอ่านมา เจอแต่คำว่า"ไม่เห็นด้วย" คนละความหมายกันกับคำว่า"ผิด"
ปล.5 วอร์เรน บัฟเฟต พูดถึงความผิดพลาดของตัวเองบ่อยๆในจดหมายประจำปีถึงผู้ถือหุ้น และทุกวันนี้ก็ยังคงทำเช่นนั้น
ปล.6 พิมพ์มันส์มือไปหน่อยครับ ผมยังวัยสะรุ่น กระทบใครก็ขออภัยด้วยนะครับ

โดยส่วนตัวผมมองว่าเรื่องของใช้จุกจิก 7/11 จะได้เปรียบก็เรื่องทำเลเท่านั้น ถ้าเปิดคู่กัน ไม่มีใครเลือกเข้า 7/11 "เท่านั้น"แน่นอน แต่ปัจจุบันคือมีหลายๆที่ที่ "มีแต่ 7/11" และผมไม่คิดว่าในเร็วๆนี้จะมีใครสามารถที่จะเปิดร้านพร้อมเพรียงไปไล่สาขา 7/11 ได้มากๆ โดยที่มีการบริหารจัดการที่ดีได้

แต่จุดสำคัญจริงๆผมว่า คนจะเข้าไปหาอะไรกินที่ 7/11 เพราะ "ชิน" คือ 7/11 ส่วนใหญ่จะทำ layout คล้ายๆกัน ของใกล้เคียงกัน ผมเดินเข้าไปผมจะรู้ว่าอะไรอยู่ตรงไหน ของกินหลักๆมีอะไรบ้างอยากกินอะไรก้เดินไปหยิบได้เลย ในขณะที่ถ้าเป็นร้านใหม่อย่าง lotus express ผมเข้าไปยังงงๆ ไม่รู้ว่าอะไรมีไม่มีบ้าง
ในกรณีที่ต้องการซื้อทั้งของกิน และ ของใช้ ผมว่าผมจะเลือกเข้า 7/11 ก่อนครับ และผมเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ยังมีพฤติกรรมนี้อยู่ ซึ่งนี่น่าจะเป็นกลยุทธ์ของ 7/11 ในการเรียกลูกค้าเพราะเค้ารู้อยู่แล้วว่าเรื่องของใช้เล็กๆน้อยๆ มันไม่มีจุดแข็ง

ps. มีหุ้นครับ ไม่มากเท่าไหร

xavi เขียน: เท่าที่ฟังมาเจ้าของทำธุรกิจอื่นๆมาก่อน แล้วทำนองว่าไม่พอใจที่ร้านโชว์ห่วยท้องถิ่นโดน 7-11 ตีแตก ก็เลยขอเป็นตัวแทนโชว์ห่วยเอาคืนครับ ปรากฎตอนนี้ไปได้ดีเกินคาด เพราะชาวภูเก็ตก็ร่วมใจกันซื้อของ Supercheap จนตอนนี้ชนะ 7-11 เกือบทุกสาขาที่ใกล้กัน ได้ข่าวว่ากำลังขยายไปพังงาน และกระบี่แล้ว

เป็นข้อมูลที่ได้ฟังเขาเล่ามานะครับ เคยแค่ผ่านร้าน แต่ไม่เคยแวะครับ

การบริหารงาน หลักสิบ กับหลักพัน สาขา น่าจะแตกต่างกันมากพอดูนะครับ

การใช้กลยุทธ ขอเป็นตัวแทนโชว์ห่วย ตลกอะ ตลกคนที่เชื่อกลยุทธนี้น่ะครับ พอเค้าเป็นตัวแทน คนที่ไม่พอใจเซเว่นก็ไปซื้อของเค้า เค้ารวย ตัวเองสะใจ แต่ตัวเองก็จนเหมือนเดิม 555 เค้าเอากำไรหลังจากหักค่าใช้จ่ายมาแบ่งให้โชว์ห่วยด้วยรึเปล่าครับ ^^

ส่วนกลยุทธตัดราคา ก็อาจจะได้ผลนะครับ ถ้าคุณภาพเท่ากัน ถ้าเมื่อใดก็ตามที่ราคาถูกกว่า แล้วคุณภาพเท่ากันก็น่ากลัวนะครับ

ต่างคนคงต้องประเมิน จุดแข็งและจุดอ่อน ของตนเอง และฝั่งตรงข้าม ซึ่งผมคิดว่า เค้าคงทำกันไปแล้ว^^

ดูต่อไป... ว่าเซเว่นจะชนะใจคนภูเก็ต ด้วยวิธีใด แล้วคนที่ได้ใจอยู่แล้ว จะรักษามันไว้ได้อย่างไร น่าติดตาม ไว้ว่างๆ ไปเดินเล่นภูเก็ตดีกว่า ^^

สมัยก่อน ทำเลดีๆ จะมี C-store อยู่ติดๆ กันครับ

am.pm. , 7-11, family mart

ตอนนี้ไม่ค่อยเจอสาขาที่ประกบกันแล้ว
จะเหลือ 108 shop, กับ fresh mart

ซึ่งก็ยังพอใช้วิธีเดิม ในการวิเคราะห์ไม่ยากครับ
แต่เปลี่ยนจากวิธีการเดิน เป็นรถยนต์
ว่าอยากจะแวะหรือไม่
เพราะอะไร ?

สำหรับประวัติ 7-11 สำหรับผมแล้ว
เป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจมากๆ ครับ
แนะนำว่าคนที่ไม่เคยอ่าน ควรไปอ่านตั้งแต่ตอนที่ขายเป็นเพิงขายน้ำแข็ง
ที่สหรัฐอเมริกา
แล้วจึงทยอยนำสินค้าอื่นมาวางขายเพิ่ม
เช่นบุหรี่ (มันก็โชห่วยนี่แหละ)
จนมีการพัฒนา และขยายเป็น C-store
แล้วญีปุ่นก็ไปซื้อสิทธิ์ 7-11 มาขยาย c-store ในญี่ปุ่น
จุดสนุกมันอยู่ตรงนี้แหละ

C-store ปัญหามันจุกจิกมากครับ
บางอย่างนี่เป็นถึงนวัตกรรมเชียวครับ
แม้แต่ cp-all ในไทย ก็มีการพัฒนาตลอดเวลานะครับ
ตัวอย่างเช่น ทำใบเสร็จให้ยาวสั้นลง
ส่วนที่ผมสังเกตเอา ก็เช่นการใช้เศษกล่องเป็นกระดาษจด

ไปลองหาอ่านดูครับ สนุกมาก (ไม่มีหุ้นสักกะหุ้นครับ)

สำหรับเรื่อง c-store ในไทย
ผมว่าส่วนหนึ่งที่มีคนต่อต้านนะ
เพราะไม่มีทุนส่วนหนึ่ง ไม่สนใจจะพัฒนาก็ส่วนนึง
กลัวการเปลี่ยนแปลง ทั้งๆ ที่ c-store ก็ยินดีจะหาพันธมิตรนะครับ

แต่การทำ c-store น่ะ มันไม่ง่าย
ทำไมสาขาส่วนใหญ่ของ 7-11
จึงเป็นของ บ. แทนที่จะเป็น frenchise ?

สาเหตุเท่าที่พอจะสรุปสั้นๆ นะครับ
จู้จี้จุกจิก, เหนื่อยสายตัวแทบขาด กับ ผลตอบแทนน้อยครับ

แต่ทำไมถึงมีคนทำ frenchise 7-11
ประสบความสำเร็จ เป็นเจ้าของร้านได้หลายสาขาล่ะ
เขาทำได้ยังไง ? (ทยอยเปิดนะครับ)

อันนี้ทิ้งท้ายไว้ ไปหาอ่านเอาเอง ไม่ยาก ไม่เล่าครับ

ผมคิดว่าเหตุผลหนึ่งที่ทำยาก ก็คือเรื่องคนครับ
ผมคิดว่าถ้าผมมีเงิน1000ล้าน ให้ทาทำ้ร้านแข่ง
คงปวดหัวเรื่องพนักงานครับ

chu37047 เขียน:ผมคิดว่าเหตุผลหนึ่งที่ทำยาก ก็คือเรื่องคนครับ
ผมคิดว่าถ้าผมมีเงิน1000ล้าน ให้ทาทำ้ร้านแข่ง
คงปวดหัวเรื่องพนักงานครับ

แล้วถ้าเป้น lotus ที่มีเงินและคนพร้อมอยู่แล้ว เข้ามาล่ะครับ?

ผมมองในประเด็นเรื่อง frenchise 7-11 นะครับ

ความจริงตรงจุดนี้น่าจะเป้นข้อดีของ 7-11 ที่สามารถทำให้ธุรกิจเติบโตได้โดยไม่ต้องใช้เงินลงทุนเยอะ

แต่ความเป็นจริงคือเงื่อนไข frenchise 7-11 โหดมาก ผู้ซื้อ frenchise 7-11 ต้องทำการแบ่งกำไรขั้นต้นให้กับ 7-11
เกือบครึ่ง หลังจากนั้นต้องรับผิดชอบค่าใช้จ่ายพนักงาน ค่าไฟ เองอีกด้วย
ซึ่งรวมแล้วเหลือกำไรน้อยกว่า 7-11 ได้รับ และคนส่วนใหญ่ที่ทำ frenchise 7-11 จะรู้สึกว่าถูกเอารัดเอาเปรียบ
แม้ว่าความเป้นจริง 7-11 ต้องนำเงินตรงส่วนนี้ไปทำการโฆษณาหรือสร้างแบรนอะไรอีก

ถามว่าเกี่ยวอะไรกับเรื่องที่เราคุยกัน

คือหากมีคนสนใจทำ frenchise 7-11 มากกว่านี้ economy of scale ของ 7-11 ก็จะมากขึ้น
ความได้เปรียบก็จะมากขึ้น barrier to entry ก็จะสูงขึ้น ธุรกิจนี้ก็จะทำยากขึ้นเพราะสู้ต้นทุนไม่ได้จริง ๆ

หากจะสู้กับ lotus ผมมองว่าอย่างแรกคือลดค่าธรรมเนียม frenchise 7-11 ลดให้เยอะครับ

ข้างล่างเป้นลิ๊งของพี่สุมาอี้ (นรินทร์ โอฬารกิจอนันต์) ครับ เรื่องของ
ร้านค้าออนไลที่ใหญ่ที่สุดในโลก amazon.com ครับ
เนื้อหาโดยย่อคือ

จุดสำคัญอีกอย่างหนึ่งที่ทำให้ Jeff ประสบความสำเร็จ คือ การที่ Jeff เน้นที่จะสร้างยอดขายให้เติบโตให้เร็วที่สุดก่อน เพื่อให้ข้อได้เปรียบคู่แข่ง แทนที่จะรีบมองกำไรตั้งแต่ปีแรกๆ ซึ่งแต่เดิมเขาถูกวิจารณ์ว่าทำธุรกิจผิดวิธี แต่สุดท้ายแล้ว Jeff ก็ได้พิสูจน์ให้เห็นว่า ทุกวันนี้ Amazon มีขนาดของธุรกิจที่ใหญ่เกินกว่าที่ใครสร้าง Amazon ที่สองได้อีกแล้ว (เพราะจะแข่งต้นทุนไม่ได้ตั้งแต่วันแรก) และทุกวันนี้ Amazon ก็ยังเป็นบริษัทที่เติบโตสูงมากทุกปี ทั้งที่มีขนาดใหญ่มากแล้ว

http://www.bangkokbiznews.com/home/deta ... Bezos.html

ยินดีสำหรับทุกๆคำแนะนำครับ ขอบคุณครับ

ข่าวเก่าไปหน่ิอย แต่ ..ได้อีกมุม มอง

Tesco says sayonara to Japan after eight years Thursday 01 September 2011
by James Thompson
http://www.independent.co.uk/news/busin ... 47148.html

Tesco is to pull out of Japan after admitting it could not build a business of sufficient scale in the country, where it launched eight years ago.

But Philip Clarke, the chief executive of Tesco, tried to quash any speculation that the grocer may also seek to pull the plug on its Fresh & Easy chain in the US, which suffered losses of £186m in the year to 26 February.

Tesco – which has operations in 14 countries, including Japan and the UK – has vowed to make Fresh & Easy profitable by the end of 2012-13. Mr Clarke said yesterday: "We've got great opportunities in Asia in businesses where we are market-leading and I think any comparison with Fresh & Easy would be inappropriate."

But the world's third-largest retailer by sales has put its Japanese business on the block. It launched there by acquiring the C Two-Network grocery chain and 76 stores in 2003.

Mr Clarke said: "We have concluded that we cannot build a sufficiently scalable business." He said that Tesco would now focus on its larger businesses in Asia, such as in South Korea, China, Thailand and Malaysia.

While more than half of the 129 stores it operates in the Greater Tokyo area under the Tsurakame, Tesco and Tesco Express formats are profitable, the retail giant's market share remains "tiny" compared with Japan's biggest chains, including Lawson, 7-11 and FamilyMart.

มันเป็นเกม คล้าย โก๊ะ..
ถ้าขนาดไม่พอ หรือ ยึด พื้น ที่ ใน กระดาน ไม่ พอ จะ ถูก กิน..
คนมาหลัง จึงทำยาก..กว่า

อธิบาย "advantage of scale" ความได้เปรียบของขนาด
โดย ..

Charles Munger, USC Business School, 1994
http://ycombinator.com/munger.html

And there are all kinds of things like that where the simple geometry—the simple reality—gives you an advantage of scale.

For example, you can get advantages of scale from TV advertising. When TV advertising first arrived—when talking color pictures first came into our living rooms—it was an unbelievably powerful thing. And in the early days, we had three networks that had whatever it was—say 90% of the audience.

Well, if you were Procter & Gamble, you could afford to use this new method of advertising. You could afford the very expensive cost of network television because you were selling so many cans and bottles. Some little guy couldn't. And there was no way of buying it in part. Therefore, he couldn't use it. In effect, if you didn't have a big volume, you couldn't use network TV advertising which was the most effective technique.

So when TV came in, the branded companies that were already big got a huge tail wind. Indeed, they prospered and prospered and prospered until some of them got fat and foolish, which happens with prosperity—at least to some people....

And your advantage of scale can be an informational advantage. If I go to some remote place, I may see Wrigley chewing gum alongside Glotz's chewing gum. Well, I know that Wrigley is a satisfactory product, whereas I don't know anything about Glotz's. So if one is 40 cents and the other is 30 cents, am I going to take something I don't know and put it in my mouth—which is a pretty personal place, after all—for a lousy dime?

So, in effect, Wrigley , simply by being so well known, has advantages of scale—what you might call an informational advantage.

key words
DCA=

“ผู้ชนะ” ที่สามารถแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดมาได้มากพอและเหนือกว่าคู่แข่งลำดับต่อ ๆ ไปมาก การทำธุรกิจสำหรับรายใหม่ก็จะยากขึ้นและยากขึ้นเรื่อย ๆ

market share remains "tiny" compared with Japan's biggest chains, including Lawson, 7-11 and FamilyMart.

Lawson
ตอน tsunami ที่ ญี่ปุ่น
ดูข่าว NHK
รู้จัก บ. นี้ครั้งแรก ในข่าว เขา พยายาม จะ ส่ง ของ จาก อีก ฝาก
ไป ช่วย ผู้ ประสพภัย ทาง เครื่องบิน...ต้อนนั้น ดูแล้ว ก็ไม่รู้เรื่อง อะไร
พอมาอ่านกระทู้นี้ เลย ลองไป อ่าน ar เขาดู
http://www.lawson.co.jp/company/e/ir/li ... 2011_e.pdf
เขาเน้น ลูกค้า ผู้หญิง และ senior และ กำลัง ขยายไป จีน อินเดีย แต่ ยังไม่ มา ทาง SE asia

เป็น บ. ที่เก่งกาจ แน่นอน ใน ตลาด convenience storeนี้ ดูจาก

http://www.lawson.co.jp/company/e/news/ ... 51145.html
LAWSON INC. (Shinagawa-ku, Tokyo; President & CEO, Takeshi Niinami) has been named as one of the "2012 Global 100 Most Sustainable Corporations" by Corporate Knights Inc., a Canada-based media company. This is the first time that a convenience store is named in the list. Also selected were twelve Japanese companies, including two retailers.

Launched in 2005, the ranking for the Global 100 Most Sustainable Corporations is announced each year during the World Economic Forum in Davos. The top 100 companies are selected for their corporate sustainability performance based on a comprehensive evaluation of their initiatives in regard to the environment, society, corporate governance, and others.

[Global 100 Key Performance Indicators]
Companies are evaluated according to a set of eleven performance indicators: Energy Productivity, Carbon Productivity, Water Productivity, Waste Productivity, Innovation Capacity, % Taxes Paid, Average Compensation of CEO and Employees, Safety Productivity, Employee Turnover, Leadership Diversity(*), and Clean Capitalism Pay Link.

To enhance corporate value in the true sense of the term, LAWSON established the LAWSON Group Environmental Policy in June 2010. It defines six policies by which LAWSON strives to leave an enriched world for future generations－"Helping to build a low-carbon society," "Considerations in the development of products and services," "Active participation in social contribution activities," "Continuous improvements," "Observing laws and regulations," and "Promotion of communication" －and also outlines LAWSON's basic commitment to give due consideration to the environment in all aspects of its business and achieve sustainable development and coexistence with local communities.

LAWSON also upholds the corporate philosophy, "Happiness and Harmony in Our Community," as it pursues sustainable growth while benefiting society with its business activities.

(*) LAWSON has a female outside director and a female outside auditor on its board. In addition, the company will appoint the company's first female executive officer in March 2012.