Thai VI

untrataro25 เขียน:

jo7393 เขียน:เอาเฉพาะที่ดีๆถึงได้เข้ามาอยู่ในทำเนียบนี้ละกันครับ
ที่ไม่ดีโพสทางเสียหาย เราไม่พูดถึง จะได้ไม่เสี่ยงหมิ่นประมาท พูดแค่ บ.ทำอย่างนี้ให้เสียหายก็พอแต่ระบุช่วงเวลาที่ บ.ทำไม่ดีจะได้รู้ว่ามีใครเป็นทีม ผบห
แต่เวลาดีโพสระบุตัว CEO ไปเลยครับ
ดีไหมครับ

แบบเอาเฉพาะที่ดีๆเข้ามาก็ดีครับ
แต่ประโยคสีน้ำเงินนี่ผมงงๆ มันหมายความว่าไงอ่ะครับ

CEO บริษัท เซเว่นอีเลฟเว่น
ร้านค้าปลีก สะดวกซื้อ กับ ปรัชญาการบริหารแบบโกะ
การศึกษา
ประกาศนียบัตรพาณิชยศาสตร์ โรงเรียนอัสสัมชัญพาณิชย์
ปริญญาเศรษฐศาสตร์บัณฑิต มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์


ปัจจุบันตำรงตำแหน่ง
กรรมการรองผู้จัดการใหญ่บริหารอาวุโส
เครือเจริญโภคภัณฑ์ ในฐานะ ประธานกรรมการบริหาร

1. บริษัท ซี.พี. เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)
2. บริษัท รีเทลลิ้งค์ จำกัด
3. บริษัท ซี.พี. คอนซูเมอร์ โพรดักส์ จำกัด
4. บริษัท ซี.พี. ค้าปลีกและการตลาด จำกัด
5. บริษัท เคาน์เตอร์เซอร์วิส จำกัด


กรรมการ

1. บริษัท ซี.เอส. อีสเวลล์ (ไทยแลนด์) จำกัด
2. บริษัท ซี.เอส. ดิสทริบิวชั่น จำกัด

เกียรติคุณ
ได้รับประกาศเกียรติคุณบัตร เป็นบุคคลที่ได้ทำคุณประโยชน์ให้กระทรวงศึกษาธิการ
งานอดิเรก
หมากล้อม (โกะ) ระดับ 5 ดั้ง ตัวแทนประเทศไทย ในการแข่งขันโกะโลกปี 1964 , 1967 , 1989 , 1994 , 1995 , 1996 , 1997

มิถุนายน 2539 (1996)
ได้รับเกียรติแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง
Board Director ของ The International go Federation


ปัจจุบัน เซเว่นอีเลฟเว่นร้านค้าปลีกที่เปิดบริการตลอด 24 ชั่วโมงมีอยู่ 1,800 กว่าสาขาทั่วประเทศไทย รับสินค้าหลากชนิดจากผู้ขายมากกว่า 500 ราย มีพนักงานประจำร้าน 10,000 กว่าคน ต้อนรับลูกค้า 1.8 ล้านคนต่อวัน จึงจำเป็นต้องมีการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ ลองมาดูกันว่า คุณก่อศักดิ์ ชัยรัศมีศักดิ์ ผู้นำเกมโกะซึ่งเป็นเกมทางด้านความคิดและทางยุทธศาสตร์เข้าสู่ประเทศไทยจะประยุกต์ใช้เกมโกะในการบริหารงานได้อย่างไร
ก่อนมาเป็นเซเว่นอีเลฟเว่นเมืองไทย
คุณก่อศักดิ์เริ่มงานแรกที่บริษัท เฮิร์กไทย เป็นเวลา 1 ปี ในขณะที่ยังเรียนปริญญาตรีภาคค่ำอยู่ที่คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ซึ่งคุณก่อศักดิ์บอกว่า “ผมเลือกเพราะว่าจะได้ทำงาน... รู้สึกว่าทำงานจึงจะเข้าใจงานและชีวิตได้มากกว่าที่เราจะท่องแต่ตำรา” หลังจากนั้นจึงย้ายมาอยู่ซีพีในปี พ.ศ. 2516 โดยเริ่มเป็นผู้ช่วยพิเศษให้กับคุณธานินทร์ เจียรวนนท์ ประธานของซีพี ขณะนั้นเครือซีพีมีอายุมาแล้วราว 50 ปี และกำลังมีการขยายตัวเพื่อก้าวเข้าสู่ช่วงที่ 2 ของธุรกิจ

คุณก่อศักดิ์เล่าว่า “เป็นวิสัยทัศน์ของท่านประธานธานินทร์ ที่เห็นว่าเซเว่นอีเลฟเว่นค้าปลีก สะดวกซื้อ เป็นที่หนึ่งของโลก แล้วสังคมที่คนแออัดต้องการความสะดวก น่าจะถึงเวลาที่เราแนะนำสะดวกซื้อเซเว่นอีเลฟเว่นเข้าประเทศไทย แล้วท่านก็ให้ทีมอื่นทำไปก่อนประมาณปีครึ่งก็ยังไม่ถูกใจท่าน ท่านก็เลยย้ายผมจากทางด้านค้าระหว่างประเทศ ท่านให้มาจับค้าปลีก ตอนมาใหม่ก็ยังรู้สึกแปลกๆ ว่า ผมค้าระหว่างประเทศบางออร์เดอร์หลายร้อยล้าน เซ็นกันแก๊กเดียวหมายถึงการซื้อขายหลายร้อยล้านบาท หันมาจับขายของชิ้นละ 20 บาท กำไร 2 บาท ตอนเริ่มมาใหม่ ๆ ก็รู้สึกว่ายังไม่เข้าใจ และก็รู้สึกไม่สบายใจ”
เรียนรู้จากรุ่นพี่
คุณก่อศักดิ์เล่าถึงช่วงเริ่มต้นมาดูแล เซเว่นอีเลฟเว่นว่า “ก็อาจจะโชคดีอีกที่ตอนมาจับเซเว่นอีเลฟเว่น มีปัญหาหลายๆ อย่างที่ผมถูกกระตุ้นให้คิดมากพอ จะต้องแก้ปัญหาเหล่านี้อย่างไร บวกกับจะต้องเรียนรู้ของรุ่นพี่ เพราะญี่ปุ่นก็ทำมาแล้ว 15 ปี ไต้หวันก็ทำมา 10 ปี” คุณก่อศักดิ์ถือว่าพวกนั้นคือรุ่นพี่ของเรา เราก็เรียนอะไรบางอย่างจากรุ่นพี่ได้ง่ายขึ้นแล้วมาศึกษาเปรียบเทียบกับสังคมไทยแล้วเราก็ปรับให้เข้ากับสังคมไทย ในขณะนั้น คือปลายปี พ.ศ. 2533 ไทยเรามีเซเว่นอีเลฟเว่น 27 สาขา ในขณะที่ญี่ปุ่นมี 4,000 สาขา แต่มีประชากรเพียง 2 เท่าของประเทศไทย ทำให้คุณก่อศักดิ์เกิดความมั่นใจ “คือก็ศึกษาแล้วผมมั่นใจว่าไม่เกี่ยวกับอำนาจซื้อของประชาชนแต่เกี่ยวกับความแออัดของชุมชนที่ต้องการความสะดวก ที่คนญี่ปุ่นมีเงินมากเขาก็อาจจะซื้อต่อหัวแพงขึ้นแต่ก็ต้องจ่ายค่าเช่า จ่ายแรงงานแพง บ้านเราคนซื้อของก็อาจจะซื้อในจำนวนเงินน้อย แต่ค่าเช่ากับแรงงานถูก”

คุณก่อศักดิ์ได้ไปดูงานที่ญี่ปุ่น สังคมญี่ปุ่น เกาหลี ไต้หวัน ก้าวหน้าไปจนถึงขั้นที่เรียกว่าร้านค้าปลีกต้องการเข้าสาขา คุณก่อศักดิ์บอกว่า “ใครไม่เข้าสาขา หัวเดียวกระเทียมลีบจะอยู่ลำบาก เพราะว่าอำนาจซื้อของไม่มีความสะดวก

ในการจัดการก็ลำบาก การเข้าสาขา ได้ทั้งภาพลักษณ์และก็ได้รับพลังของการซื้อของร่วมกัน คุณเป็นร้านโชว์ห่วยที่มีสาขาเดียว สองสาขา คุณจะซื้อของได้ถูกเท่ากับคนมี 4,000 สาขาไม่ได้ กลายเป็นว่ามีแต่โชว์ห่วยวิ่งเข้าหาสาขาใด สาขาหนึ่ง ดังนั้นเวลาขยายตัวเขาตั้งใจจะไปจังหวัดนี้เขาก็เตรียมตัวทีเดียวพร้อมกัน 50 สาขา คือเตรียมงานไว้ 40 สาขา 50 สาขา และเปิดในเวลาไม่เกิน 1 เดือน”
เลือกคนที่จะมาเป็นแฟรนไชส์
ขณะที่ในญี่ปุ่นร้านค้าปลีกจะวิ่งเข้าหาสาขา แต่ในเมืองไทยจะต่างกัน คือยังอยู่ในระยะที่ไปชวนเขามาเข้าสาขา ซึ่งจะถูกปฏิเสธมากกว่า เนื่องจากคนที่มาเป็น แฟรนไชส์ อาชีพเดิมไม่ได้ค้าปลีกเป็นส่วนใหญ่ “ดังนั้นเรากลายเป็นว่าเราไปหาจุดสำคัญ จุดที่เป็นทำเลดีๆ เราไปขอเช่าทำเลย เราไม่ใช่เกิดจากการไปหว่านล้อมโชว์ห่วยให้แปลงกายมาเป็นเซเว่นไม่เหมือนกัน ถ้าคุณจะทำงานแบบญี่ปุ่นคุณก็ทำงานไม่ออก” คุณก่อศักดิ์กล่าว

สำหรับผู้ที่จะมาเป็นแฟรนไชส์นั้น คุณก่อศักดิ์บอกว่า “เราต้องกรอง ใครจะมาเป็นแฟรนไชส์มักจะมาเลือกร้านที่เราเปิดทุกเดือน เดือนเราเปิดประมาณ 20 สาขา เขาก็จะมาเลือกร้านที่เปิดไปแล้ว 1 เดือน 2 เดือน 3 เดือน 5 เดือน ว่าเขาชอบร้านนี้เพราะอยู่ใกล้บ้าน อยู่ใกล้บ้านแฟน อยู่ใกล้บ้านคุณพ่อ เขาก็เลือกร้านแล้วเขาจะมาเป็นแฟรนไชส์ แต่ก่อนจะมาเป็น แฟรนไชส์เราต้องขู่ 5 รอบ ขู่ว่าคุณต้องรักจริง งานหนัก ครอบครัวสนับสนุน ไม่ใช่คุณอยากทำ แต่สมาชิกครอบครัวคุณไม่เห็นด้วยไม่สนับสนุน เราต้องไปถึงบ้านเขา 2 รอบ ใน 5 รอบ เพื่อให้ชัดเจนว่าเขาอยากทำ” เมื่อเขาแสดงให้เห็นว่าเขาอยากทำจริงๆ ก็จะฝึกให้เขาทำ

ต้องยอมรับว่า วันนี้สปอตไลต์ได้ฉายส่องไปที่ "ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซีพี ออลล์ ผู้บริหารเซเว่นอีเลฟเว่น ร้านอิ่มสะดวกสัญชาติไทย เพราะไม่ใช่เพียงรางวัล "เบสท์ ซีอีโอ อวอร์ด" ที่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย และรางวัลชนะเลิศอันดับหนึ่ง รีเทลล์ เอเชีย ที่ตอกย้ำความเป็นผู้นำและการดำเนินธุรกิจสายบริการด้านค้าปลีกเมืองไทยเท่านั้น

ล่าสุดในงาน "เอสเอเอ อวอร์ด ฟอร์ ลิสท์ คอมพานีส์" (SAA Awards for Listed Companies) ซึ่งจัดโดยสมาคมนักวิเคราะห์หลักทรัพย์ เพื่อประกาศผลและมอบรางวัลให้กับ ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จในการบริหารงาน "ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์" ก็คว้ารางวัล "ซีอีโอยอดเยี่ยม" ในประเภทธุรกิจบริการไปครอง

เมื่อเร็ว ๆ นี้ บมจ.ซีพี ออลล์ จึงเปิดเวทีให้ "ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์" ถ่ายทอดประสบการณ์ดี ๆ ในหัวข้อ "กลยุทธ์การสร้างคน เพื่อความสำเร็จในองค์กร" ให้กับนักบริหารในแวดวงการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้เรียนรู้เคล็ดลับในการดูแลพนักงานกันแบบล้วงลึก

"ก่อศักดิ์" บอกว่า วันนี้เซเว่นอีเลฟเว่น มีคนเข้าร้านกว่า 7 ล้านคน การจะดูแลลูกค้าให้พึงพอใจในบริการจึงต้องใช้บุคลากรจำนวนมาก ทำให้ตอนนี้บริษัทมีสมาชิกเกือบ 90,000 คน

คราวนี้จะเช็กได้อย่างไร ว่าพนักงานจำนวนนี้ทำดีทุกวัน ทางเดียวคือต้องได้ใจพนักงาน เพราะถ้าเมื่อไรที่พนักงานมีใจรักในงานที่ทำ รักในงานบริการ เขาก็จะดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี

ดังนั้น การพัฒนาคนของเซเว่นฯจึงต้องเอาความจริงมาพูด จัดการทีมให้เห็นการบริการลูกค้าเป็นเรื่องใหญ่ ภายใต้ปรัชญาเดียวกันคือ เราปรารถนารอยยิ้มของลูกค้า ด้วยทีมงานที่มีความสุข

"สมัยก่อนเด็กที่จบจุฬาฯ ธรรมศาสตร์ ไม่มีใครสนใจเข้าทำงานที่เซเว่นฯ เพราะทุกคนคิดว่างานบริการคือ การรับใช้ พอเซเว่นฯขยายสาขามากขึ้นก็เริ่มมีเด็กจากมหาวิทยาลัยดัง ๆ เข้ามาทำงาน ซึ่งทีมงานมีหน้าที่อธิบายให้ทุกคนฟังว่า งานบริการไม่ใช่การรับใช้ แต่งานบริการคือ การทำให้อีกคนหนึ่งพึงพอใจด้วยน้ำมิตรไมตรี

ยกตัวอย่าง ถ้าพนักงานเห็นคนที่กำลังเดินเลือกซื้อของในร้านถือของ พะรุงพะรัง แล้วรีบเอาตะกร้าไปให้เขา ตรงนี้ไม่ใช่เป็นการไปรับใช‰แต่เป็นการเข้าไปให้ความสะดวกกับลูกค้า เป็นการทำด้วยใจ ไม่ใช่ทำไปเพราะหน้าที่บังคับ"

ตรงนี้เป็นเรื่องเดียวกัน แต่วิธีการมองไม่เหมือนกัน ก็ทำให้พฤติกรรมของพนักงานเปลี่ยน ดังนั้นในฐานะผู้บริหารจึงต้องปรับความคิดของทีมงานที่จะเข้ามาทำงานในอุตสาหกรรมนี้ให้ไปในทิศทางเดียวกัน

เพราะถ้าเมื่อใดที่ใจไม่ขัดขวางในการทำงานบริการ ทุกอย่างก็ไปได้

เมื่อถามว่า ทำอย่างไรให้คนที่ตัวเล็กไปจนถึงคนที่ใหญ่ที่สุดในองค์กรปฏิบัติงานด้วยใจรักงานบริการ "ก่อศักดิ์" ตอบโดยไม่ลังเลว่า ถ้าอยากให้ลูกน้องรักองค์กร ต้องทำให้พวกเขารู้สึกว่าองค์กรแคร์เขา ไม่ใช่อยู่เพราะองค์กรมีเงินจ้างเขา เขาจึงจำเป็นต้องทำงานเพื่อเลี้ยงชีพ

"องค์กรประกอบด้วยคน องค์กรไม่ใช่ใบจดทะเบียนที่กระทรวงพาณิชย์ มีเงิน มีโต๊ะ มีเก้าอี้ แต่ทีมงานที่เป็นคนทำให้องค์กรนี้อยู่ได้และเติบโต"

"ก่อศักดิ์" ถ่ายทอดประสบการณ์ในช่วงก่อตั้งร้านเซเว่นฯใหม่ ๆ ให้ฟังว่า ร้านแรก ๆ ของเซเว่นฯพนักงานจะเรียนหนังสือไม่สูง ไม่ได้มีใจให้องค์กร เพราะส่วนใหญ่อายุเพียง 16-17 ปี บางคนเรียนไม่จบ ม.ต้น ที่จบ ปวช.ก็มีน้อย ปริญญาตรีแทบหาทำยาไม่ได้ คนเหล่านี้จึงหมดสิทธิฝัน ต้องทำงานหาเงิน

ทุกคนจึงมาทำงานเพื่อมีชีวิตไป วัน ๆ ผลที่เกิดขึ้นคือ มีพนักงานเข้าออกร้านเซเว่นฯเดือนละ 10 กว่าเปอร์เซ็นต์ บริษัทก็ต้องวิ่งหาคนมาแทนทุกเดือน

ที่มากกว่านั้น สินค้าในร้านหายมากกว่า 2 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งในโลกค้าปลีกบอกไว้ว่า 83 เปอร์เซ็นต์เป็นโจรในร้าน นั่นแปลว่า พนักงานในร้านเป็นผู้ขโมย

และนี่คือปัญหาของการที่พนักงานเข้ามาทำงานชั่วคราว

ปัญหาที่เกิดขึ้นทำให้ซีอีโอร้านสะดวกซื้อต้องกลับไปแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ โดยการให้เด็ก ๆ ได้มีฝันอีกครั้ง ด้วยโอกาสเรียนหนังสือสูงขึ้น

"ผมไปคุยกับกระทรวงศึกษาธิการให้เด็กทำงาน 4 วัน เรียนทฤษฎี 2 วัน แล้วให้เด็กจบภายใน 3 ปี เด็กก็รู้สึกว่า ถ้าเขาขยันเรียนอีกไม่กี่ปีก็ได้ ปวช. ปวส. แล้วบริษัทส่งเขาเรียนต่อปริญญาตรีเด็กที่อยู่ในชนบทหลายคนพ่อแม่มาขอบคุณ เพราะลูกเขาเป็นคนเดียวในหมู่บ้านที่จบปริญญาส"

"เรามองพนักงานทุกคนเป็นลูกหลาน จึงอยากให้ทุกคนเติบโตไปพร้อมกับวุฒิการศึกษาที่สูงขึ้น แม้ว่าวันหนึ่งเขาไม่ได้อยู่ที่นี่ ไปอยู่ที่อื่นก็สามารถทำงานได้"

ความปรารถนาดีที่ผู้บริหารซีพี ออลล์ มอบให้กับลูกน้องส่งผลเกินคุ้ม เพราะนอกจากพนักงานจะรักในงานที่เขาทำแล้ว ทุกคนยังมีพัฒนาการในการทำงานที่ดีขึ้น ช่วยกันเป็นหูเป็นตาดูแลร้าน ไม่ให้ใครขโมยของในร้าน

สถานการณ์ในร้านเซเว่นฯจึงพลิกกลับ นอกจากสถิติคนเข้าออกจะนิ่งขึ้น ยอดสินค้าหายยังลดลงเหลือเพียง 0.3 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น

"ก่อศักดิ์" บอกว่า พนักงานที่ศึกษาต่อจะได้รับผลประโยชน์โดยตรง ถ้าเป็นระดับผู้จัดการเงินเดือนจะเพิ่มขึ้นเป็น 300 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับคนในรุ่นเดียวกัน เช่น เด็กจบใหม่อาจจะทำงานได้เงินเดือนประมาณ 3,000 บาท แต่พอเรียนจบปริญญาตรีเงินเดือนจะเพิ่มขึ้นมาทันทีเป็น 10,000 บาท ตรงนี้ทำให้พนักงานทุ่มเทที่จะเรียนเพื่อที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้จัดการร้าน ผู้จัดการระดับภาค

"ที่เซเว่นฯไม่เคยขึ้นตำแหน่งให้ใครโดย ใบปริญญา เพราะใบปริญญาเป็นเสมือนใบเคาะประตูเข้ามา แต่ในการทำงานต้องพิสูจน์ฝีมือ ซึ่งที่บริษัทได้สร้างวัฒนธรรมให้ทุกคนทำงานสอดประสานไปในแนวทางเดียวกัน"

และหนึ่งในค่านิยม 7 ข้อที่สำคัญมากขององค์กรนี้คือ สัจจะวาจา

"เมื่อก่อนคนรู้จักคำนี้ว่าเป็นเรื่องดี แต่ที่บริษัทจะย้ำว่า สัจจะวาจาในที่นี้ไม่ใช่เรื่องดีธรรมดา แต่เป็นเรื่องจำเป็น และห้ามพนักงานทุกคนทำผิดค่านิยมข้อนี้ ถ้ารับปากใครแล้วต้องทำให้ได้"

"คนในองค์กรมาจากร้อยพ่อพันแม่ มีความเก่งไม่เท่ากัน บางคนทำงานเก่ง แต่พอก้าวขึ้นเป็นหัวหน้ากลับเป็นหัวหน้าไม่เป็น พูดจารุนแรงกับลูกน้อง"

จากปัญหานี้ทำให้ "ก่อศักดิ์" ต้องเรียกประชุม แล้วกำหนดมาตรฐาน ของการเป็นหัวหน้า 11 ข้อให้ทุกคนปฏิบัติ โดยใช้คำคล้องจอง ท่องจำง่าย ประกอบด้วย เป็นแบบอย่างที่ดี มีความจริงใจ ไม่ศักดินา ใช้ปิยะวาจา อย่าหลงอำนาจ กล้าตัดสินใจ มีเมตตา ให้ความยุติธรรม อาทรสังคม บ่มเพาะคนดี และสุดท้ายมีใจเปิดกว้าง

"ถ้าเป็นหัวหน้าคนต้องปฏิบัติต่อลูกน้องอย่างจริงใจ ไม่ใช่สั่งอย่างเดียว"

"ก่อศักดิ์" บอกว่า คำต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ได้ประดิษฐ์ขึ้นมาให้สวยหรู แต่เกิดจากปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรและนำมาใช้จริง เป็นเสมือนเสาเข็มที่ทำให้องค์กรแห่งนี้แข็งแกร่ง ซึ่งแต่ละองค์กรต้องไปคิดให้เหมาะกับองค์กรของตัวเอง

อีกมุมมองที่น่าสนใจในการบริหารองค์กรคือ การจัดการเงินเดือนพนักงาน ซีอีโอโลกตะวันออกบอกว่า โดยทั่วไปบริษัทมักจะมีการขยับพร้อม ๆ กันในช่วงต้นปี ทำให้มีปัญหาตามมาคือ ความน้อยเนื้อต่ำใจของพนักงานที่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือนไม่เท่ากัน ที่ซีพี ออลล์ จึงเลือกที่จะปรับเงินเดือน พนักงานไม่พร้อมกัน โดยเอาวันเข้าทำงานเป็นหลัก ถ้าคนที่เก่ง ๆ อาจจะ 3 เทอมปรับ คนที่เกรดกลาง ๆ อาจจะ 4 เทอมปรับ คราวนี้ก็ไม่รู้ว่าใครได้ปรับเงินเดือนตอนไหน เพราะเทอมของแต่ละคนไม่เท่ากัน ดังนั้นปัญหาเรื่องการขึ้นเงินเดือนจึงหมดไปจากองค์กรแห่งนี้

ทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของวิธีการบริหารจัดการทุนมนุษย์ในแบบฉบับของซีอีโอโลกตะวันออกที่ต้องยอมรับว่า เหนือชั้นจริง ๆ

pak เขียน:ผมเสนอขอให้เปิดห้องใหม่ครับ ผมตั้งชื่อเบื้องต้นไว้ว่า "ทำเนียบ CEO"
เป็นห้องที่ไม่ได้พูดเรื่องหุ้นโดยตรง แต่เน้นข้อมูลผู้บริหารระดับ CEO เท่านั้น

ถ้ามันเกิดขึ้นได้จริง
เราจะมี Database ขนาดใหญ่มากๆ สำหรับเก็บข้อมูลผู้บริหารระดับสูงในประเทศไทย น่าสนใจมากๆๆๆ
ใช้ประโยชน์ได้ทั้งหุ้น และการเรียนการสอนด้าน Business

เราอาจจะเก็บข้อมูลต่างๆ เช่น
- ประวัติ
- แนวคิด และหลักการในการใช้ชีวิต
- กลยุทธ์ หรือ Strategic Thinking
- ความใฝ่ฝันในอนาคต
- ประสบการณ์ต่างๆที่ผ่านมา ก่อนจะมาประสบความสำเร็จ ได้ก้าวขึ้นมาเป็นเบอร์ 1

เราอาจจะมีประวัติคนสำคัญมากมาย เช่น คุณธนินท์ เจียรวนนท์ , คุณประเสริฐ บุญสัมพันธ์ , คุณตัน ภาสกรนที ,
คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี , คุณทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์ , คุณโอภาส ศรีพยัคฆ์ ฯลฯ
หรือแม้แต่ข้อมูลสุดยอดนักลงทุน เช่น ดร.นิเวศน์ เหมวชิรวรากร และ ดร.ไพบูลย์ เสรีวิวัฒนา

ถ้าตั้งห้องใหม่นี้ขึ้นจริง
ผมจะเริ่มต้นด้วยการตั้งกระทู้ที่ชื่อ "วิน วิริยประไพกิจ"

ไม่รู้ว่า mod จะ Buy Idea ผมไหมนะครับ
ลองแชร์มุมมองกันดูครับ