เรียนรู้จากอิเกีย/วิวรรณ ธาราหิรัญโชติ

[Thai VI Article]

โค้ด: เลือกทั้งหมด

    ปลายเดือนมกราคมที่ผ่านมา คุณปู่อิงวาร์ คัมปราด (Ingvar Kamprad) ผู้ก่อตั้งบริษัทเฟอร์นิเจอร์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกที่ชื่อ อิเกีย (IKEA) ได้จากโลกนี้ไปด้วยวัย 91 ปี บทความนี้ของดิฉันจึงเขียนขึ้นเพื่อเป็นการไว้อาลัยแด่คุณปู่ และเพื่อนำแนวทางการบริหารจัดการธุรกิจค้าปลีก และเส้นทางเดินขององค์กรนี้มาเป็นกรณีศึกษา โดยข้อมูลส่วนหนึ่งสรุปย่อมาจากหนังสือ  The IKEA Edge เขียนโดย Anders Dahlvig อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารของอิเกีย

    ท่านผู้อ่านที่สนใจประวัติของคุณปู่ สามารถอ่านได้จาก “อาณาจักรแห่งความเรียบง่าย” ในกรุงเทพธุรกิจฉบับวันที่ 23 มีนาคม 2558 และหากสนใจรายละเอียดของแนวคิดการดำเนินธุรกิจของอิเกีย สามารถหาอ่านได้จากหนังสือเล่มดังกล่าวของสำนักพิมพ์ แมคกรอฮิลล์ ราคาปก 26 เหรียญสหรัฐค่ะ

    คุณปู่อิงวาร์ ก่อตั้งอิเกีย ในปี พ.ศ. 2486 เมื่ออายุ 17 ปี เดิมเป็นร้านขายของที่ส่งของทางไปรษณีย์ หรือ เมล์ออเดอร์ และเริ่มขายเฟอร์นิเจอร์ในห้าปีถัดมา โดยตั้งชื่อบริษัทตามอักษรตัวแรกของชื่อ นามสกุล ชื่อฟาร์มที่อาศัยอยู่จากเด็กจนโต และชื่อหมู่บ้าน คือ Ingvar Kamprad จากฟาร์ม Elmtaryd หมู่บ้าน Agunnaryd

    แนวคิดของอิเกีย คือการทำให้คนทั่วไปสามารถมีเฟอร์นิเจอร์ใช้ได้ในราคาไม่แพง เน้นความเรียบง่าย เน้นประโยชน์ใช้สอย และการบรรจุกล่องที่ง่ายต่อการขนส่ง และปรัชญานี้ได้คงอยู่ในแนวคิดการทำธุรกิจของอิเกียตลอดระยะเวลา 74 ปีเศษที่ผ่านมา

    วิสัยทัศน์และแนวคิดในการทำธุรกิจของอิเกียคือ “สร้างสรรค์ให้ชีวิตประจำวันของคนจำนวนมากดีขึ้น โดยการนำเสนอสินค้าเฟอร์นิเจอร์และสินค้าตกแต่งบ้านที่ออกแบบดี และใช้งานได้ดี ในราคาที่ต่ำจนคนส่วนใหญ่สามารถซื้อหาได้”

    คุณดาห์วิก เขียนไว้ว่า ส่วนประกอบสำคัญที่ทำให้อิเกียแตกต่างจากผู้ค้าปลีกรายอื่นมี 5 อย่าง คือ 1. มีการออกแบบ มีประโยชน์ใช้สอยดีในราคาต่ำ  2. มีรูปแบบที่เป็นเอกลักษณ์ (แบบสแกนดิเนเวีย)  3. ก่อให้เกิดแรงบันดาลใจ ความคิดและมีคำตอบเบ็ดเสร็จในตัว  4. สินค้าทุกอย่างอยู่ในร้านเดียวกัน  และ 5. ประสบการณ์ในการไปซื้อของแบบไปพักผ่อน (ทั้งวัน)

    โดยคุณลักษณะเหล่านี้ ได้มาจากการเข้าถึง “ความต้องการของลูกค้า”

    อิเกียพบปัญหามากมายเมื่อเริ่มขยายธุรกิจ มีทั้งการประท้วงของโรงงานที่ไม่ผลิตสินค้าให้ เพราะอิเกียขายดี จนกระทบกับร้านเฟอร์นิเจอร์ร้านอื่นๆในประเทศสวีเดน จนบีบให้อิเกียต้องไปหาแหล่งผลิตจากโปแลนด์ และนับเป็นลูกค้ารายแรกๆที่นำเข้าสินค้าจากโปแลนด์อย่างมีนัยสำคัญ ภายหลังจากที่ยุโรปตะวันออก ไม่ผูกติดกับสหภาพโซเวียต และค่าเงินรูเบิ้ลของรัสเซีย

    การแก้ปัญหาโดยการหาแหล่งผลิตใหม่ ก่อให้เกิดโอกาส เพราะต้นทุนต่ำลง แต่ก็เกิดปัญหาเมื่อไม่สามารถควบคุมคุณภาพให้คงมาตรฐานไว้ได้ตลอด อิเกียจึงต้องหาแหล่งผลิตใหม่ๆเพิ่ม และได้แหล่งในเอเชีย โดยเฉพาะจากประเทศจีน

    อย่างไรก็ดี อิเกียรู้ดีว่า เฟอร์นิเจอร์ต้องใช้ไม้ ซึ่งเป็นทรัพยากรที่มีค่า บริษัทจึงมีแนวทางในการดำเนินธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม บริษัทเป็นมิตรกับ NGO และองค์กรเพื่อสิ่งแวดล้อมต่างๆ และทำสัญญากับคู่ค้า ให้ปฏิบัติตามพันธกิจเหล่านี้ด้วย เช่น ไม่ใช้แรงงานเด็ก ดูแลสิ่งแวดล้อม ไม่ใช้สารเคมีที่เป็นพิษในการผลิต ฯลฯ

    การดูแลเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมนี้ ฝังรากลึกจนกระทั่งสะท้อนอยู่ในโครงสร้างการถือหุ้นของบริษัท ซึ่งต้องการทำให้แน่ใจว่าบริษัทจะคงอยู่ แม้สมาชิกในครอบครัวจะไม่อยากทำธุรกิจนี้ ซึ่งดิฉันจะขอกล่าวถึงโครงสร้างเหล่านี้ในสัปดาห์หน้านะคะ

    สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นในระหว่างการเติบโตของอิเกียคือ การถกเถียงกันว่า จะต้องมุ่งเน้นสินค้ากลุ่มใดเป็นพิเศษหรือไม่ ในช่วงทศวรรษที่แล้ว (หลังปี 2547) อิเกียเริ่มที่จะพุ่งความสนใจไปที่สินค้าสองกลุ่มคือ ห้องนอนและครัว โดยมีเสียงทั้งสนับสนุนและคัดค้านจากหลายฝ่าย แต่ก็ได้ตัดสินใจทำ ผลปรากฏว่า สินค้าเฟอร์นิเจอร์ห้องนอนและครัวขายดีขึ้น ในขณะที่ยอดขายสินค้ากลุ่มอื่นๆ ก็ไม่ได้ลดลง

    นั่นคือคุณสมบัติของผู้ประกอบการค่ะ “กล้าลอง ไม่กลัวความล้มเหลว”

    คุณดาห์วิก ได้ข้อคิดในการเป็นผู้นำองค์กรไว้ในตอนท้ายเล่มของหนังสือนี้ว่า หน้าที่ของผู้บริหารสูงสุดคือ การนำการพัฒนาและเสนอแนวทางแก่คณะกรรมการในเรื่อง วิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ขององค์กร กลยุทธ์ กรอบการจัดการ ซึ่งรวมถึง ระบบคุณค่า(ที่องค์กรปรารถนา) การจัดการองค์กร การดูแลกำกับ และนโยบาย และ ในเรื่องของการดูแลจัดการทรัพยากร คือ งบประมาณ

    สำหรับแนวทางในการเป็นผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จ คุณดาห์วิก แนะนำดังนี้ ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายมากๆ สร้างแนวทางการดำเนินงานและกลยุทธ์ สร้างโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมและมีประโยชน์ สร้างระบบโครงสร้างการกำกับดูแลที่แข็งแกร่ง และเลือกคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงาน

    คุณดาห์วิกยังแอบกระซิบว่า สิ่งที่คุณดาห์วิกมองหาในตัว “ผู้จัดการ” คือ มีพลัง มีคุณสมบัติและความสามารถในด้านสังคม และมีทักษะอาชีพ ทั้งสามด้านมีความสำคัญเท่าเทียมกันค่ะ

[/size]

[Seattle]

เรียนรู้จากอิเกีย (2)

กุมภาพันธ์ 13, 2018 Posted by วิวรรณ ธาราหิรัญโชติ


ในสัปดาห์ที่แล้ว ดิฉันได้เขียนถึงปรัชญาในการทำธุรกิจของอิเกีย ที่คุณดาห์วิก อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัทได้เขียน ในหนังสือชื่อ The IKEA Edge และได้เกริ่นเอาไว้ว่า คุณปู่อิงวาร์ คัมปราด ผู้ก่อตั้งอิเกียได้วางวิสัยทัศน์ของบริษัทให้มีความรับผิดชอบต่อสังคม และเมื่อมีมืออาชีพมาบริหารงาน ก็ได้สืบทอดความรับผิดชอบต่อสังคมต่อมา

อิเกียวางวิสัยทัศน์ และเป้าหมายของบริษัทว่า จะผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่มีแบบดี มีประโยชน์ใช้สอยที่เหมาะสม และขายในราคาที่คนส่วนใหญ่สามารถซื้อหาได้ โดยใช้กระบวนการผลิตและตั้งเกณฑ์ให้ผู้ผลิตสินค้าต้องปฏิบัติในสิ่งที่รับผิดชอบต่อสังคม ไม่เอาเปรียบและไม่ใช้แรงงานเด็ก

นอกจากนี้ อิเกียยังแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม ด้วยการทำ CSR ด้านสิ่งแวดล้อม ด้านเด็ก และด้านการศึกษา จนกระทั่งคุณดาห์วิก ได้รับรางวัล Global Social Responsibility Award จาก U.S. Foreign Policy Association และรางวัล Oslo Business for Peace Award

อิเกีย แบ่งกลุ่มธุรกิจออกเป็นสามกลุ่มใหญ่คือ IKEA Group, Inter IKEA Group และ IKANO Group โดยสองกลุ่มแรก อยู่ภายใต้การดูแลของมูลนิธิ ส่วนครอบครัวคัมปราด จะดูแลเฉพาะบริษัทในกลุ่มที่สามคือกลุ่ม อิกาโน

ต้องให้ข้อมูลปูพื้นก่อนค่ะ ว่า อิเกียเป็นบริษัทเอกชน ไม่ได้จดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ของประเทศใด ยกเว้นในบางประเทศที่มีกฎหมายบังคับเรื่องการห้ามต่างชาติทำธุรกิจค้าปลีก ก็จะมีการร่วมทุนกับบริษัทในท้องถิ่น เช่น ในประเทศไทย

กลุ่มอิเกีย (The IKEA Group) ซึ่งประกอบด้วย อิงกา โฮลดิ้ง (Ingka Holding B.V.)ผู้ดำเนินธุรกิจร้านอิเกีย และบริษัทลูกๆของอิงกา มีผู้ถือหุ้นเป็นมูลนิธิที่จดทะเบียน ในประเทศเนเธอร์แลนด์ ชื่อ มูลนิธิสติชทิ้ง อิงกา (Stichting Ingka Foundation) ซึ่งมีวัตถุประสงค์หลัก คือ การบริจาคเงินให้การกุศล เพื่อช่วยสนับสนุนนวัตกรรมในการออกแบบ ทั้งนี้ ผู้ถือหุ้นของสติชทิ้ง อิงกา คือมูลนิธิที่จดทะเบียนในลิชเท่นสไตน์ชื่อ Interogo Foundation ซึ่งถือหุ้น Inter IKEA Group บริษัทดูแลการตลาดผู้ให้สิทธิ์ในการทำร้านอิเกียทั่วโลกในลักษณะฟรานไชส์ด้วย

ว่ากันว่า การจัดโครงสร้างในลักษณะนี้ นอกจากจะเป็นการวางแผนภาษีแล้ว ยังเป็นการป้องกันการถูกครอบครองจากกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง และเป็นวางแผนการจัดสรรกำไรไปใช้เพื่อสังคมส่วนหนึ่งอีกด้วย

ในปี 2560 ที่ผ่านมา อิเกียมีลูกค้าเข้าไปเยี่ยมร้าน 2,100 ล้านครั้ง มีร้าน 355 ร้าน ใน 29 ประเทศ มีพนักงาน 149,000 คน มีรายได้ 36,295 ล้านยูโร หรือประมาณ 1.45 ล้านล้านบาท โดยมียอดขาย 34,100 ล้านยูโร หรือประมาณ 1.36 ล้านล้านบาท มีกำไรสุทธิ 2,473 ล้านยูโร หรือประมาณ 98,900 ล้านบาท เสียภาษีเงินได้ 800 ล้านยูโร หรือประมาณ 32,000 ล้านบาท และเมื่อรวมอากรนำเข้า และภาษีอื่นๆแล้ว กลุ่มอิเกีย เสียภาษีให้รัฐบาลของประเทศต่างๆทั่วโลกประมาณ 1,300 ล้านยูโร หรือประมาณ 52,000 ล้านบาท

ปัจจุบันอิเกียมีร้านในทวีปอเมริกาเหนือ 56 ร้าน ทำยอดขาย 19% ของยอดขายรวม ร้านในยุโรป 242 ร้าน ทำยอดขาย 66% ร้านในเอเชีย 33 ร้าน และออสเตรเลีย 10 ร้าน ทำยอดขาย 11% และร้านในรัสเซีย 14 ร้าน ทำยอดขาย 4% เป้าหมายต่อไปคือ เปิดร้านในอินเดีย ในฤดูใบไม้ผลิที่จะถึงนี้ค่ะ

แม้จะไม่ได้ควบคุมการตลาดและธุรกิจฟรานไชส์ในนามอิเกีย แต่สมาชิกในครอบครัวของคุณปู่อิงวาร์ก็ถือหุ้น และได้รับเงินปันผลจากบริษัท IKANO Group ซึ่งทำธุรกิจการผลิตสินค้า ดูแลการค้าปลีกบางร้าน ดูแลอสังหาริมทรัพย์ (ที่เป็นที่ตั้งของร้าน) และบริหารเงิน ทั้งยังเป็นที่ปรึกษาและกรรมการของมูลนิธิทั้งสอง ซึ่งเมื่อธุรกิจค้าปลีกโต ธุรกิจการผลิตย่อมเติบโตไปด้วย และมูลค่าอสังหาริมทรัพย์ก็เพิ่มขึ้นด้วย

ดังนั้นที่เป็นข่าวว่าทายาทของคุณปู่ไม่ได้รับมรดกสักเท่าไร ก็ไม่น่าจะจริงนะคะ อาจจะไม่ได้รับมรดกในส่วนที่เป็นร้านค้า และค่าธรรมเนียมจากฟรานไชส์ เพราะไปอยู่ในการดูแลของมูลนิธิ แต่ก็ได้รับจากธุรกิจโรงงานผลิตและอสังหาริมทรัพย์ รวมถึงมีเงินทุนที่จะต้องบริหารจัดการมากมายใน IKANO Group ค่ะ

กลับมาถึงสิ่งที่เราสามารถเรียนรู้จากอิเกียในเรื่องการจัดการธุรกิจค้าปลีกในโลก คุณดาห์วิก แนะนำว่า หากต้องการขยายธุรกิจออกไปในตลาดโลก ธุรกิจจะต้องสามารถปรับตัวให้นำเสนอในสิ่งที่เข้ากับท้องถิ่นได้ ด้วยความมีเอกลักษณ์ ที่คู่แข่งจากท้องถิ่นไม่สามารถสู้ได้ ราคาต้องแข่งขันได้ โดยเฉพาะในตลาดเกิดใหม่ และต้องมีค่านิยมที่สามารถจะเข้าได้กับวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ต้องมีการวางแผนในการเข้าสู่ตลาด ไม่ใช่เข้าไปเพียงเพื่ออยากจะมีร้านในประเทศนั้นๆ นอกจากนั้น จำเป็นต้องรับความเสี่ยงและรับได้ว่ากำไรในช่วงแรกอาจจะต่ำ หรืออาจจะไม่มีกำไรเป็นเวลาหลายปี ในตลาดที่จะเพิ่มการเติบโตของเราในอนาคต และท้ายที่สุด หากบริษัทสามารถทำกำไรในประเทศของตนเองเพื่อเป็นฐานทุนได้อย่างแข็งแกร่ง จะทำให้การออกไปต่างประเทศราบรื่นขึ้น

ข้อคิดเกี่ยวกับการทำธุรกิจแบบอิเกียที่คุณดาห์วิกสรุปไว้ คือ จะเป็นผู้นำด้านราคาได้ ต้นทุนจะต้องต่ำ และการรักษาต้นทุนที่ต่ำในขณะที่ต้องเพิ่มค่าตอบแทนพนักงานทุกๆปี ต้องมีการเพิ่มประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นประสิทธิภาพในกระบวนการทำงาน หรือการให้บริการลูกค้า

ท่านที่สนใจรายละเอียด สามารถไปอ่านต่อในหนังสือ The IKEA Edge ได้ค่ะ