Re: ปัจจุบันตลาดหลักทรัพย์ประกาศรายชื่อผู้ถือหุ้นรายใหญ่แค่สิบอันดับแรกเท่านั้นครับ อยากได้แบบเก่าเหมือนกันครับ จากเคสหุ้นบางตัวในอดีตที่กลุ่มผู้บริหาร/เจ้าของ ลดสัดส่วนการถือครองลง ทำให้ผมไม่สบายใจน่ะครับ .. กลุ่มผู้บริหาร/เจ้าของ/ญาติเจ้าของ อาจจะถือครองสัดส่วน 0.5% ขึ้นไป แต่ไม่ถึง 10อันดับแรก การที่ตลาดหลักทรัพย์รายงานแค่ 10อันดับแรก ทำให้เราไม่ทราบเลยว่า กลุ่มข้างต้นขายหุ้นออกไปแล้วหรือไม่ อีกอย่าง ผมคิดไปเองว่า การรายงานแค่ 10อันดับแรก .. บริษัทที่จะ IPO สามารถจัดโครงสร้างผู้ถือหุ้น (นอมินี) จะขายหุ้นออกมาได้ง่ายขึ้น และตรวจสอบได้ยากขึ้นด้วยครับ โดย บุณยา พุธ มี.ค. 31, 2021 7:41 pm

Re: **วันนี้ 10.00 น. เปิดรับจอง 15 ที่นั่ง CV@MC (วิสิท 3 มี.ค.64)** จอง1ที่ครับ โดย บุณยา จันทร์ ก.พ. 15, 2021 12:08 pm

Re: บทความ ชีวิตไม่มีทางตัน (ตัน ภาสกรนที) คุณอิกสัมภาษณ์คุณฮง เรื่องแนะหลักคิดการเป็นนักลงทุน และแนะนำหนังสือที่น่าสนใจ พอดี "หนังสือชีวิตไม่มีทางตัน" เป็นหนึ่งในหนังสือที่คุณฮงแนะนำ . kt.PNG . คุณฮงบอกว่า "เวลาผมรู้สึกท้อแท้ชีวิต ผมชอบหยิบเล่มนี้ขึ้นมาอ่าน แล้วรู้สึกว่า ต่อให้ผมจะมีช่วงเวลาที่แย่แค่ไหน ผมไม่เคยติดลบจนเป็นหนี้เป็นสิน ไม่มีเงินทอง แต่คุณตันเป็นหนี้ร้อยล้าน โดยที่หาเงินจ่ายดอกเบี้ยไม่ได้ ผมก็จะเกิดกำลังใจ ต่อให้ผมแย่แค่ไหน ผมก็ไม่เคยเป็นหนี้แบบคุณตัน แล้วผมก็จะมีกำลังใจขึ้นมา ผมก็เลยคิดว่า ได้ทั้งแง่คิด ได้ทั้งกำลังใจ" . ในคลิปเริ่มพูดถึงหนังสือเล่มนี้ นาทีที่ 44:17 https://www.youtube.com/watch?v=d2NaHZkywD0&t=44m17s ถอดเทปคร่าวๆ: หนังสือเล่นนี้ จะพูดตั้งแต่คุณตันมาจากเด็กยกของ มาเป็นเจ้าของแผงหนังสือ อัพเกรดตัวเองจนมาเปิดร้านขายของชำ แล้วมาเปิดร้านกาแฟที่มีเครื่องชงกาแฟที่แพงที่สุดในจังหวัดชลบุรีตอนนั้น และหนังสือพูดถึงว่า คุณตันเคยเจอวิกฤตเศรฐษกิจติดหนี้เป็นร้อยล้าน แล้วคุณตันกลับมาได้ด้วยวิธีแบบไหน จนกระทั่งทำไมมาเปิดโออิชิบุฟเฟต์ โออิชิราเมง โออิชิกรีนที คุณตันเปิดโออิบุฟเฟต์ปี 2541-2542 ซึ่งเป็นช่วงหลังลอยตัวค่าเงิน เศรษฐกิจไม่ดี คุณตันจะเปิดบุฟเฟต์หัวละ 500บาท ซึ่งแพงมากในสมัยนั้น แม้แต่ญาติๆ ก็ไม่มีใครเห็นด้วย มีคนมาพูดกับคุณตันว่า เปิดไปจะมีคนมากินหรอ ระวังจะเจ๊งนะ . คุณตันบอกว่า คนให้มูลค่าจากความคุ้มไม่ใช่จากราคา หมายความว่า หัวละ 500บาท คนเข้าไปแล้วมีอาหารเยอะ คุ้มค่า คนก็จะเต็มร้าน หลังจากเปิดโอิอิบุฟเฟต์คุณตันเริ่มสังเกตุเห็นว่า น้ำที่ขายดีมากๆ คือน้ำชาเขียว แต่ก่อนที่จะไปถึงธุรกิจชาเขียว คุณตันทดลองเปิดโออิชิราเมง เพราะว่าในบุฟเฟต์คนจะชอบกินเนื้อปลา ทำให้มีกระดูก ก้างปลาเหลือเยอะ ซึ่งเป็นวัตถุดิบในการทำน้ำซุป ทำราเมง แทนที่จะทิ้งไปเฉยๆ ทีนี้คุณตันมาลงทุนในธุรกิจชาเชียว เพราะตอนที่ขายโออิชิราเมง แทนที่คนจะสั่งน้ำอัดลม กลับมาสั่งชาเขียวโออิชิทั้งที่ราคาแพงกว่าน้ำอัดลม ซึ่งถ้าขาเชียวขายดีโออิชิบุฟเฟต์อาจจะเป็นเพราะมันกินฟรี คนก็เลยอยากลองกิน แต่ถ้าชาเชียวขายดีในร้านราเมง แสดงว่าถ้าทำชาเชียวออกมาขาย เค้าน่าจะขายได้ --------------------------------------------- ปล.เพื่อนสมาชิกสามารถอ่านหนังสือเล่มนี้ได้จากโพสข้างบนครับ โดย บุณยา จันทร์ ธ.ค. 14, 2020 11:36 am

Re: บทความ ชีวิตไม่มีทางตัน (ตัน ภาสกรนที) ขออนุญาติขุดขึ้นมานะครับ ผมได้กำลังใจมากมาย จากเรื่องราวคุณตันข้างบน หวังว่าจะมีประโยชน์กับเพื่อนๆ ทุกท่านครับ :D โดย บุณยา พุธ ธ.ค. 02, 2020 3:40 pm

Re: **วันนี้ 10.00 น.**เปิดรับสมัคร 50 ที่นั่ง** โครงการ CSR ทำรั้วรังผึ้งกันช้าง จอง 3ที่ (ไปเอง) / นางสาว ภัคญดา เกรียงธนากิจ / นาย สมโภช ฤกษ์รุ่งฤดี โดย บุณยา จันทร์ ต.ค. 05, 2020 10:00 am

Re: **เปิดรับ** งานสังสรรค์ VI ประจำปี 2563 ครั้งที่ 1 บุณยา / สมาชิกสมาคม / 1ที่นั่ง / 1,440.00 บาท / SCB / 05-02-2563 /10:01 โดย บุณยา พุธ ก.พ. 05, 2020 10:05 am

Re: **วันนี้10.00โมง**เปิดรับงานสังสรรค์ VIประจำปี 61(ครั้งท บุณยา / สมาชิกสมาคม / Hibara / บุคคลทั่วไป / 2 ที่นั่ง / 3,040.02 บาท / scb / 27-09-2561 / 14:45 โดย บุณยา พฤหัสฯ. ก.ย. 27, 2018 2:47 pm

Re: ถ้าอยากทราบว่าบริษัทมีการ Reinvest ควรใช้ดัชนีตัวใดวัดคร ขอบคุณมากพี่ๆทุกคนมากครับ ได้มุมมองใหม่ๆเยอะมาก ปล.รอพี่ NB imerlot anubist มาเปิดประเด็นถกกันต่อ ^__^ โดย บุณยา อาทิตย์ ก.ย. 03, 2017 11:58 am

Re: In Search of Great Stocks ขอบคุณครับ กระทู้นี้อ่านสนุกจัง ได้อะไรเยอะเลย (ขุดขึ้นมา เผื่อเพื่อนๆบางคนยังไม่ได้อ่านกัน ^^) โดย บุณยา เสาร์ ส.ค. 19, 2017 4:51 pm

Re: """งานสังสรรค์ VI ประจำปี 2560 ครั้งที่ 2"""">>>จอง 16 ส บุณยา / สมาชิกสมาคม / 1ที่นั่ง / 1,350.07 บาท / KBANK / 16-08-2560 /10:09 โดย บุณยา พุธ ส.ค. 16, 2017 10:13 am

Re: **วันนี้ 10.00น.** เปิดรับสมัครCSR_วีลแชร์เพื่อสุนัข สมัครเข้าร่วม 2 คน / นำรถไปเอง / ร่วมทานอาหารกลางวัน โดย บุณยา พฤหัสฯ. ก.ค. 13, 2017 10:08 am

Re: เปิดจอง Company Visit @ BCH วันศุกร์ 19 พค. 60 เวลา 10.0 จอง 1 ที่ครับ โดย บุณยา ศุกร์ พ.ค. 19, 2017 10:24 am

Re: คิดถึงคุณ CatJ ใน Channel youtube ขอบคุณคุณ CatJ มากๆครับ ^__^ เป็นกำลังใจให้นะครับ โดย บุณยา พฤหัสฯ. ก.ย. 29, 2016 7:12 pm

Re: ((เปิดจองแล้วค่า))“มองหาไอเดียการลงทุน"งานสังสรรค์ VI-59 บุณยา / สมาชิกสมาคม / Hibara / สมาชิกสมาคม / 2 ที่นั่ง / 2,700.02 บาท / Kbank / 22-08-2559 / 23:16 โดย บุณยา จันทร์ ส.ค. 22, 2016 11:20 pm

Re: แจก EPS16YEAR (งบดุล ย้อน 19 ปี,ราคา,Ratio,แบบเครดิตภาษี รบกวนขอไฟล์ด้วยคนครับ ิ[email protected] ขอบคุณครับ โดย บุณยา ศุกร์ มี.ค. 25, 2016 11:19 pm

Re: แชร์ความรู้งานสังสรรค์ ThaiVI2559_19Mar2016 ขอบคุณมากครับ :D โดย บุณยา อาทิตย์ มี.ค. 20, 2016 1:40 am

Re: เผื่อจะเป็นประโยชน์เล็กน้อยก็ยังดีครับ อ่านสนุกมากครับ ขออนุญาติดันกระทู้ ^__^ โดย บุณยา เสาร์ มี.ค. 19, 2016 10:23 am

Re: ...สะสมแต่รางวัลที่ดี...... สะสมแต่รางวัลที่ดี ... ชอบมากครับ ^__^ โดย บุณยา พุธ มี.ค. 09, 2016 6:50 pm

Re: จองมีตติ้งวีไอภาคใต้ ไตรมาส 3/2558 ขอยกเลิกการจองครับ (สำรองอันดับที่ 3) โดย บุณยา จันทร์ พ.ย. 16, 2015 11:25 pm

Re: จองมีตติ้งวีไอภาคใต้ ไตรมาส 3/2558 จอง 1ที่ สมาชิกครับ ^^ โดย บุณยา พฤหัสฯ. พ.ย. 12, 2015 4:03 pm

Re: 10.00 น. เปิดรับโอน *งานสังสรรค์ Q2/58 ค้นหาโอกาสในวิกฤต บุณยา / สมาชิกสมาคม / 1ที่นั่ง / 1,170.08 บาท / Kbank / 13-08-2558 /10.01 โดย บุณยา พฤหัสฯ. ส.ค. 13, 2015 10:09 am

Re: กระทู้รับสมัครหลักสูตรการลงทุนเน้นคุณค่ารุ่น 8 สมัครเรียน โดย บุณยา จันทร์ มิ.ย. 22, 2015 9:00 am

Re: เปิดจอง Factory Visit CBG วันจันทร์ 27 เมษ 58 จำนวน 27 ท จอง1ที่ครับ โดย บุณยา จันทร์ เม.ย. 27, 2015 5:19 pm

Re: VI หาดใหญ่ ขอบคุณพี่หมอหนึ่งมากๆครับ และขอบคุณพี่ๆทุกคนที่ช่วยโพสให้ความรู้ในห้องนี้ด้วยครับ ได้ประโยชน์มากๆ :bow: :bow: :bow: โดย บุณยา พฤหัสฯ. พ.ย. 27, 2014 3:56 pm

Re: Moneytalk@SET16Nov2014จับตาหุ้นเด่น&เลือกหุ้นจัดพอร์ตVI ขอบคุณมากครับ ^__^ โดย บุณยา จันทร์ พ.ย. 17, 2014 10:33 am

Re: งานสังสรรค์ VI Q2/57 "แก่นวีไอ ลงทุนได้ทั่วโลก" บุณยา / สมาชิกสมาคม / Hibara / สมาชิกสมาคม / 2 ที่นั่ง / 2,340.04 บาท / kbank / 22-07-2557 / 10:06 โดย บุณยา อังคาร ก.ค. 22, 2014 10:11 am

Re: Buffett's annual letter: What you can learn from my .... - You don't need to be an expert in order to achieve satisfactory investment returns. But if you aren't, you must recognize your limitations and follow a course certain to work reasonably well. Keep things simple and don't swing for the fences. When promised quick profits, respond with a quick "no." - Focus on the future productivity of the asset you are considering. If you don't feel comfortable making a rough estimate of the asset's future earnings, just forget it and move on. No one has the ability to evaluate every investment possibility. But omniscience isn't necessary; you only need to understand the actions you undertake. - If you instead focus on the prospective price change of a contemplated purchase, you are speculating. There is nothing improper about that. I know, however, that I am unable to speculate successfully, and I am skeptical of those who claim sustained success at doing so. Half of all coin-flippers will win their first toss; none of those winners has an expectation of profit if he continues to play the game. And the fact that a given asset has appreciated in the recent past is never a reason to buy it. - With my two small investments, I thought only of what the properties would produce and cared not at all about their daily valuations. Games are won by players who focus on the playing field -- not by those whose eyes are glued to the scoreboard. If you can enjoy Saturdays and Sundays without looking at stock prices, give it a try on weekdays. - Forming macro opinions or listening to the macro or market predictions of others is a waste of time. Indeed, it is dangerous because it may blur your vision of the facts that are truly important. (When I hear TV commentators glibly opine on what the market will do next, I am reminded of Mickey Mantle's scathing comment: "You don't know how easy this game is until you get into that broadcasting booth.") ได้ประโยชน์มาก ขอบคุณครับ เพิ่มเติมนิดหน่อย พวกเราสามารถเข้าไปอ่านในเว็บไซต์ http://finance.fortune.cnn.com/2014/02/24/warren-buffett-berkshire-letter/ จัดหน้าสวย อ่านง่ายดีครับ :D โดย บุณยา อังคาร พ.ค. 27, 2014 11:17 pm

Re: ***โครงการอาสาสมัคร “ประชุมผู้ถือหุ้น”*** CPALL by คุณ marcus147, คุณ GeneraX http://board.thaivi.org/viewtopic.php?f=49&t=53582&p=1608940#p1608940 โดย บุณยา ศุกร์ เม.ย. 25, 2014 12:17 pm

Re: รีวิวหนังสือ "เต้นรำไปทำเงิน (Tap Dancing to Work)" เรียกน้ำย่อยจากผู้แปลครับ :D [youtube]YEUfygTscTs[/youtube] โดย บุณยา พุธ เม.ย. 09, 2014 9:25 pm

Re: "หุ้นดี ที่ถูกลืม" "หุ้นดีที่ถูกมองข้าม" กระทู้นี้สร้างแรงบันดาลใจให้ไปอ่าน 56-1 ได้ดีจริงๆ ขอบคุณมากครับ :D โดย บุณยา จันทร์ มี.ค. 24, 2014 11:10 pm

Re: เมื่อคนปกติเสียเงินไปรอบสองรอบ  ในรอบต่อๆมา คนปกติเริ่มเลือกที่จะเก็บเงินหนึ่งดอลลาร์เอาไว้   พูดอีกแบบก็คือ หลังจากพวกสมองปกติเสียเงิน  พวกเขาเลือกที่จะเก็บเงินไว้ ทั้งๆที่การเล่นปั่นแปะเป็นการเดิมพันที่มี  positive net present value การศึกษาอีกชิ้นหนึ่งชี้ว่า เมื่อพวกเราตกอยู่ในภาวะเครียดกดดัน เราจะมองสั้นลง สั้นลง ขอบคุณครับ :D โดย บุณยา ศุกร์ มี.ค. 21, 2014 2:53 pm

Re: อยากให้ เซียนๆ แต่งหนังสือแนว จิตวิทยาการลงทุน เผื่อคนที่เข้ามาผ่านมายังไม่ได้อ่านครับ :D จิตวิทยาการลงทุน:พี่ WEB:Alumni day http://board.thaivi.org/viewtopic.php?f=1&t=57209 โดย บุณยา พุธ มี.ค. 19, 2014 11:30 am

Re: งานสังสรรค์ VI Q4/56 "วิถีวีไอ" บุณยา / สมาชิกสมาคม / 1ที่นั่ง / 1,170.08 บาท / kbank / 11-03-2556 / 13.49 โดย บุณยา อังคาร มี.ค. 11, 2014 1:51 pm

Re: บทความ ชีวิตไม่มีทางตัน (ตัน ภาสกรนที) 17. โรงงานแห่ง "ความฝัน" คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ตัน โออิชิ โดย สรกล อดุลยานนท์ แม้จะมั่นใจในเรื่องตลาด "ชาเขียว" แต่ผมขาดประสบการณ์ด้านโรงงาน ดังนั้น งานแรกที่ผมทำหลังจากตัดสินใจตั้งโรงงาน "โออิชิ กรีนที" ก็คือ การเดินสายไปดูโรงงานต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ ผมไปดูโรงงานอุตสาหกรรมชั้นนำถึง 20 แห่งในเมืองไทยเพื่อศึกษา "อดีต" ศึกษาว่าโรงงานที่มีอยู่แล้วในเมืองไทยเป็นอย่างไร เครื่องจักรเป็นอย่างไร ระบบงานเป็นอย่างไร ส่วนต่างประเทศ ผมไปดูโรงงานประมาณ 10 แห่งใน 4 ประเทศ คือ ญี่ปุ่น จีน ฮ่องกง และไต้หวันเพื่อศึกษา "อนาคต" เพราะระบบและเครื่องจักรของโรงงานในต่างประเทศส่วนใหญ่ทันสมัยกว่าเมืองไทย และด้วยการศึกษา "อนาคต" จากต่างประเทศครั้งนี้ทำให้ผมได้รู้ว่ามีเครื่องผลิตชาเขียวที่ทันสมัยกว่าที่ผมเลือกไว้ก่อนหน้านี้ ทำให้ผมตัดสินใจเปลี่ยนมาซื้อเครื่องใหม่ที่ทันสมัยที่สุดแทน ล่าสุดเมื่อโรงงานเสร็จแล้วประมาณ 8 เดือน ผมก็ตัดสินใจไปเยี่ยมชมโรงงานที่ต่างประเทศอีกครั้ง ครั้งนี้ผมไปเพื่อศึกษา "ปัจจุบัน" เมื่อครั้งก่อนผมไปดูงานแบบคนที่ไม่เคยบริหารงานมาก่อน ทุกอย่างจึงน่าตื่นตาตื่นใจ แต่ครั้งนี้ผมไปพร้อมกับประสบการณ์จริงในโรงงาน สายตาที่มองโรงงานเดิมจึงเปลี่ยนไปตามกรอบประสบการณ์ที่เพิ่มขึ้น ผมสามารถมองทะลุระบบการทำงานไปถึงปัญหาและทางแก้ปัญหาได้ โลกแห่งการเรียนรู้ของคนเราไม่เคยจบสิ้น ไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้กับ "สิ่งใหม่" หรือการเรียนรู้ "สิ่งเก่า" ด้วย "มุมมองใหม่" แม้จะตัดสินใจลงทุนตั้งโรงงาน "โออิชิ กรีนที" แล้วก็ตาม สิ่งหนึ่งที่ผมไม่ลืมก็คือผมจะสร้าง "ความแตกต่าง" จากคู่แข่งในตลาดได้อย่างไร ที่ผ่านมาเครื่องดื่มบรรจุขวดในเมืองไทยส่วนใหญ่ใช้ระบบ "บรรจุเย็น" "ชาเขียว" ในตลาดเมืองไทยขณะนั้นก็บรรจุเย็น ระบบ "บรรจุเย็น" คือการบรรจุ "ชาเขียว" ที่เย็นแล้วลงใน "ขวด" ที่ทนความร้อนไม่ได้ ระบบดังกล่าวทำให้ "ชาเขียว" มีอายุสั้นเพียงแค่ 3 เดือนและต้องอยู่ในตู้แช่ หรือถ้าอยู่ในอุณหภูมิปกติก็ต้องใส่สารกันเสีย ซึ่งทำให้เสียรสชาติ ในต่างประเทศโดยเฉพาะญี่ปุ่น "ชาเขียว" จะใช้ขวดฮอตฟิลด์หรือ "บรรจุร้อน" ซึ่งทำให้อายุของชาเขียวนานถึง 1 ปีในอุณหภูมิปกติ "อายุสินค้า" เป็นเรื่องสำคัญหากผมต้องการขาย "โออิชิ กรีนที" ในช่องทางการจัดจำหน่ายเครื่องดื่มทั่วไป 1 ปีในอุณหภูมิปกติ กับ 3 เดือนในตู้แช่มันแตกต่างกันมาก ผมตัดสินใจสร้างความแตกต่างด้วยการใช้ขวดบรรจุร้อนเพื่อรสชาติที่ดีและเพิ่มอายุสินค้า แต่ปัญหาอยู่ที่ในเมืองไทยไม่มีโรงงานใดผลิตขวดฮอตฟิลด์ ตอนแรกผมคิดจะตั้งโรงงานผลิตขวดฮอตฟิลด์เอง แต่เมื่อติดต่อเรื่องการซื้อเครื่องจักร บริษัทที่ขายก็แนะนำว่ามีโรงงานผลิตขวดแห่งหนึ่งสนใจผลิตขวดฮอตฟิลด์อยู่แล้ว ผมไม่ได้อยากทำโรงงานผลิตขวดอยู่แล้วก็เลยให้ฝรั่งที่ขายเครื่องจักรช่วยนัดให้ เป็นวันแรกที่ผมได้รู้จัก "สมศักดิ์ สุธารสขจรชัย" เจ้าของบริษัท พลาสติกแลนด์ (ไทยแลนด์) จำกัด ซึ่งต่อมากลายเป็น "บัดดี้ธุรกิจ" ของผม ต้องถือว่าคุณสมศักดิ์กล้าเสี่ยงมากเพราะต้องลงทุนถึง 300 ล้านบาทแต่ขวดที่ผลิตได้มีลูกค้าเพียงรายเดียวคือ "โออิชิ กรีนที" แสดงว่าเขาเชื่อมั่นในตัวผมและอนาคตของ "โออิชิ กรีนที" ถ้ารุ่งก็รุ่งด้วยกัน ถ้าร่วงเราทั้งคู่ก็ร่วงพร้อมกัน ขั้นตอนต่อไปก็คือการเลือกซื้อที่ดินและสร้างโรงงาน หลังจากตระเวนดูพื้นที่ต่างๆ หลายแห่ง ผมเลือกที่ดินแปลงหนึ่งในนิคมอุตสาหกรรมนวนครของบริษัทโคชิน ผู้ผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ ที่ดินประมาณ 17 ไร่ ตั้งราคาขาย 85 ล้านบาท แต่ที่น่าสนใจก็คือเขาขายที่ดินพร้อมโรงงานที่มีพื้นที่ใช้สอยถึง 10,000 ตารางเมตร มีรั้ว มีบ่อน้ำดี-น้ำเสียพร้อม โรงงานนี้แม้จะมีอายุถึง 14 ปี แต่เนื่องจากเป็นโรงงานผลิตชิ้นส่วนคอมพิวเตอร์ที่เป็นงานละเอียดต้องพิถีพิถันเป็นพิเศษ หลังคาอย่างดี มีเครื่องปรับอากาศขนาดใหญ่ 7 ตัน มีระบบกันฝุ่น ทุกอย่างอยู่ในระดับพร้อมใช้ เขาปิดโรงงานเพราะย้ายกิจการไปจีน และตั้งราคาขายมานาน 3 ปีแล้ว ผมต่อราคาจาก 85 เหลือ 65 ล้านบาท แต่เขาบอกว่าลดไม่ได้และต้องโอนเลย ไม่มีการวางมัดจำ ผมขอให้เขาโทรศัพท์ไปหาประธานบริษัทที่ญี่ปุ่นเพื่อขอเจรจา ซึ่งต้องใช้เวลา "ตื๊อ" นานมากกว่าเขาจะยอมโทร.ให้ ประธานบริษัทถามเขาว่าใครซื้อ เขาตอบว่า "โออิชิ" ไม่เชื่อก็ต้องเชื่อ ประธานบริษัทของเขารู้จัก "โออิชิ" เพราะเคยมากินอาหารที่ "โออิชิ" การเจรจาจึงดำเนินไปอย่างราบรื่น ประธานบริษัทถามอีกประโยคหนึ่งว่า "ซื้อเครื่องจักรอะไรจากที่ไหนบ้าง" ผมก็เล่าให้เขาฟัง และตบท้ายว่าโรงงานนี้จะผลิตอาหารด้วย และซื้อเครื่องจักรผลิตข้าวปั้นจากบริษัทซูซูโมของญี่ปุ่นด้วย ญี่ปุ่นเป็นประเทศชาตินิยมจริงๆ เพราะนอก จากทัศนคติที่ดีกับ "โออิชิ" แล้วพอรู้ว่าผมซื้อเครื่องจักรจากญี่ปุ่น เขาก็ตัดสินใจยอมลดราคาให้ 20 ล้าน ให้เวลา 3 เดือนพร้อมทั้งออกค่าโอนให้อีก 4 ล้านบาท ผมจึงได้โรงงานพร้อมที่ดิน 17 ไร่มาในราคา 65 ล้านบาท ใครว่า "แบรนด์" ไม่มีราคา เพียงแค่เริ่มต้น "โออิชิ กรีนที" เพื่อหารายได้จาก "แบรนด์" แบรนด์ "โออิชิ" ก็มีราคา 20 ล้านบาท แต่จริงๆ แล้วผมถือว่าการซื้อโรงงานนี้มาทำให้ผมประหยัดไปได้ถึง 200 ล้านบาท 65 ล้านบาทที่จ่ายไปเพียงแค่ค่าที่ดิน 17 ไร่ก็คุ้มแล้ว เพราะเฉลี่ยไร่ละ 3.8 ล้านบาท ในขณะที่ที่ดินบริเวณใกล้กันเสนอขายผมหลังจากซื้อโรงงานมา 1 ปีไร่ละ 4.5 ล้านบาท 200 ล้านที่ประหยัดเป็นค่าโรงงาน 100 ล้านบาท และค่า "เวลา" อีก 100 ล้านบาท เพราะหลังจากที่เริ่มงานได้ไม่นาน ผมขยายโกดังประมาณ 5,000 ตารางเมตร ใช้เงินลงทุนถึง 50 ล้านบาท โรงงานและโกดัง 10,000 ตารางเมตรถ้าสร้างในเวลานี้ต้องใช้เงินประมาณ 100 ล้านบาท แต่ผมได้มาฟรีๆ ส่วนอีก 100 ล้านบาทที่บอกว่าเป็นค่าของ "เวลา" เพราะถ้าผมต้องสร้างโรงงานขนาดนี้ขึ้นมาใหม่คงต้องใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 1 ปี เสียโอกาสการขายไป 1 ปี สำหรับคนค้าขายอย่างผม มันคือการสูญเสีย "โอกาส" มากมายมหาศาลทีเดียว ผมตัดสินซื้อโรงงานนี้เมื่อเดือนเมษายน 2546 65 ล้านบาทที่จ่ายไป คือ เงินเดิมพันอนาคตก้อนแรกของผมกับ "โออิชิ กรีนที" ผมมารู้เรื่องอุตสาหกรรมชาเขียวมากที่สุดก็เมื่อทำโรงงาน ไม่ใช่ผมไม่กลัวปัญหา ผมกลัว แต่ไม่หนี ยิ่งกลัวยิ่งเข้าหา โรงงาน "โออิชิ กรีนที" เป็นโรงงานขนาดใหญ่ ระบบต่างๆ ซับซ้อนมาก แต่เมื่อผมไม่กลัวและเข้าหาปัญหา ผมจึงได้เรียนรู้ระบบต่างๆ มากขึ้นเรื่อยๆ ผมจ้างที่ปรึกษาส่วนตัวเพื่อให้มาอธิบายศัพท์เทคนิคที่ซับซ้อนให้ผมฟัง ตอนแรกที่ระบบยังยุ่งเหยิงอยู่ ผมก็ตั้งคำถามว่าบริษัทไหนวางระบบให้กับโรงงานของเอ็มเค สุกี้, เนสท์เล่ และครัวการบินไทย พอรู้ว่าเป็นบริษัทอีอีซี ผมก็เชิญมาคุยกันและจ้างเป็นบริษัทที่ปรึกษา เรื่องเทคนิคบางทีเราก็ต้องอาศัย "คนรู้" กับ "คนรู้" มาดูแลกันเอง และเราควบคุมอีกชั้นหนึ่ง โลกนี้ไม่มีอะไรยากเกินเรียนรู้ เขาเสนอราคาค่าที่ปรึกษา 6 ล้านบาท ผมบอกเขาตามตรงว่าชีวิตนี้ยังไม่เคยจ้างบริษัทที่ปรึกษาเลย "คนไม่เคยซื้อรถ เริ่มต้นจะให้ผมซื้อรถเบนซ์ 500 เลยหรือ" ผมขอต่อราคาเหลือ 3 ล้านบาท โดยขอให้เขามองถึงอนาคตข้างหน้าเพราะ "โออิชิ" ยังมีโครง การต่างๆ อีกมาก "อีอีซี" ยอมลดราคาเหลือ 3 ล้านบาท และต้องยอมรับว่า "อีอีซี" เก่งจริงๆ เขาช่วยทำให้การทำโรงงานครั้งแรกในชีวิตของผมง่ายขึ้น ถ้าผมไม่ยอมเสียเงินก้อนนี้ ผมอาจเสียเงินมากกว่านี้ แม้จะต่อราคาหรือประหยัดในเรื่องต่างๆ แต่ในการลงทุนเราต้องรู้ว่าอะไรควรจะประหยัด และอะไรควรจะยอมลงทุนเพิ่ม อย่างเช่นเรื่องสติ๊กเกอร์ปิดขวด ผมยอมเพิ่มขนาดของสติ๊กเกอร์อีก 1 นิ้วเพื่อให้เด่นขึ้น ใช้เทคนิคเคลือบเงาเฉพาะจุดให้สวยงามยิ่งขึ้น ต้นทุนเพิ่มขวดละ 1 บาทเศษ ผมยอมลงทุนเพิ่มเพราะรู้ว่า "แพ็กเกจจิ้ง" เป็นเรื่องสำคัญ ขวดที่สวยจะดึงดูดลูกค้ามากกว่า อะไรที่ควรจะลงทุนก็ต้องลงทุน ช่วง 6 เดือนของการติดตั้งเครื่องจักร ผมใช้เวลาเกือบทั้งหมดอยู่ที่โรงงาน ขนาดของโรงงานใหญ่ขึ้นเมื่อผมรู้ว่าโครงการนี้สามารถยื่นขอรับการส่งเสริมการลงทุนจากบีโอไอได้ ทำให้ผมไม่ต้องเสียภาษีนำเข้าเครื่องจักรและยกเว้นภาษีรายได้ 7 ปี ต้นทุนที่ลดลงไปในส่วนนี้ผมนำมาขยายการลงทุน เงินลงทุนจึงเพิ่มจาก 200-300 ล้านบาทที่คาดการณ์ไว้เป็น 500 ล้านบาทเมื่อเริ่มเปิดโรงงาน พร้อมกับกำลังการผลิต "โออิชิ กรีนที" ชนิดกล่อง 1 แสนลังหรือ 3.6 ล้านกล่องต่อเดือน และชนิดขวด "ฮอตฟิลดŒ" 7 ล้านขวดต่อเดือน แต่วันนั้นยอดขาย "โออิชิ กรีนที" ในร้านทั้ง หมดของ "โออิชิ" เดือนละ 700,000-800,000 ขวดต่อเดือน เท่ากับกำลังการผลิตแค่ 3 วันของโรงงาน การเพิ่มยอดขายจึงเป็นปัญหาใหญ่ที่ผมต้องเร่งแก้ไขก่อนที่สายพานการผลิต "โออิชิ กรีนที" จะเริ่มขับเคลื่อน ผมเรียกประชุมผู้จัดการร้านทั้งหมดทันที พร้อมกับเพิ่มเป้ายอดขายขึ้นอีก 1 เท่าตัว ในเดือนต่อมา 18. มรณา มาร์เก็ตติ้ง คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ ผมชอบเข้าไปนั่งอบตัวในห้องเซาน่าที่ร้อนจัดเป็นประจำทุกครั้งที่เผชิญกับ "ปัญหา" ที่หาทางออกไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ่ ถ้าผมต้องการหาหนทางแก้ปัญหาหรือครีเอทีฟใหม่ๆ ผมจะเข้าห้องเซาน่า ผมจะเร่งอุณหภูมิในห้องให้ร้อนจัด แล้วตั้งใจว่าถ้าคิดไม่ออกจะไม่ออกจากห้องนี้ ร้อนแค่ไหนก็จะไม่ออก "แรงกดดัน" นั้นมีค่า เพราะทำให้เราเกิดความพยายามมากขึ้นกว่าปกติ ผมประสบความสำเร็จเกือบทุกครั้งเมื่อแปร "แรงกดดัน" เป็น "แรงขับดัน" ความคิด และวันหนึ่งผมก็เจอกับ "แรงกดดัน" ของจริงแบบไม่ตั้งใจ "โออิชิ ราเมน" ทำสติกเกอร์ติดรถที่เป็นฟิล์มกันแดด พื้นเป็นสีเหลือง มีโลโก้ "โออิชิ ราเมน" ตรงกลาง และส่งให้ผมทดลองติดรถ ติดสติกเกอร์ได้ 2 วัน ผมก็เกิดอาการหายใจไม่ออกขณะนั่งอยู่ในรถตอนช่วงเที่ยง ตอนนั้นไม่รู้ว่าเป็นกลิ่นสีจากโลโก้บนสติกเกอร์ที่เจอกับแดดที่ร้อนจัด รู้แต่ว่ากลิ่นมันอบอวลอยู่ในรถ ผมเกิดอาการหายใจไม่ออกขึ้นมาเฉยๆ จนต้องรีบบอกคนขับรถให้ไปโรงพยาบาลโดยด่วน วินาทีนั้นเองที่ผมคิดถึง "ความตาย" คิดถึงครอบครัว คิดถึงธุรกิจว่าจะเดินหน้าต่อไปอย่างไร คิดถึงสิ่งที่ควรจะทำแต่ยังไม่ได้ทำมากมาย ระหว่างที่คิด ผมก็ไขกระจกรถลงเพื่อสูดอากาศจากภายนอก ลมที่พัดเข้ามาทางกระจกทำให้กลิ่นสีเริ่มจางลง ผมจึงเริ่มหายใจสะดวกและรู้สาเหตุของการหายใจไม่ออก เพียง 5 นาทีอาการของผมก็เข้าสู่ภาวะปกติ ประสบการณ์ครั้งนั้นทำให้ผมได้รู้ว่าช่วงเวลาที่เราคิดว่ากำลังจะตาย นอกจากคิดถึงคนที่เรารัก เราจะตระหนักรู้ว่าช่วงที่ผ่านมาเรายังไม่ได้ทำอะไรอีกมากมาย แรงกดดันที่รุนแรงที่สุดจะทำให้เกิดแรงขับดันทางความคิดที่มีพลังมหาศาล บทเรียนครั้งนี้เองที่ผมนำมาใช้ในการบริหารงาน "ถ้าสมมติว่าคุณตายก่อนตายจริง ตอนนี้คุณตายไปแล้วกำลังอยู่ในงานศพ คุณคิดว่ามีอะไรที่คุณลืมทำหรือยังไม่ได้ทำกับโออิชิ กรีนทีบ้าง" เป็นประโยคที่ผมบอกกับผู้จัดการสาขาทุกคนในที่ประชุมหลังจากเห็นตัวเลขยอดขาย "โออิชิ กรีนที" ในสาขาต่างๆ เพียง 800,000 ขวดต่อเดือน ในขณะที่กำลังการผลิตของโรงงานใหม่ 7 ล้านขวดต่อเดือน ผมสร้างสถานการณ์สมมติขึ้นมาเพื่อเรียกร้องพลังความคิดจากผู้จัดการสาขาทุกคน ตอนแรกทุกคนทำท่างงนึกว่าผมพูดเล่น แต่เมื่อผมบอกเป้ายอดขายเดือนหน้าเพิ่มขึ้นจากเดิมอีก 1 เท่าตัว ทุกคนจึงเข้าใจว่าเรื่องที่ผมพูดเป็นเรื่องจริง เป้าการขายที่เพิ่มขึ้น 1 เท่าตัวต้องใช้พลังขับดันทางความคิดระดับสมมติว่า "คุณตายก่อนตายจริง" เพียงอย่างเดียว ผู้บริหารทุกสาขาระดมความคิดกันอย่างหนักเพื่อหาวิธีการกระตุ้นยอดขาย ทั้งกับลูกค้าที่เข้าร้าน และค้นหาช่องทางการขายใหม่ ในร้านทุกสาขาจากเดิมที่ "โออิชิ กรีนที" ถูกจัดวางแบบไม่สนใจมากนัก ตอนนี้แทบทุกจุดมี "โออิชิ กรีนที" วางเด่นเป็นสง่า สาขาที่เดอะมอลล์ ใช้พนักงานถือกล่องโฟมแช่ "โออิชิ กรีนที" ไปขายที่ป้ายรถเมล์ และไม่ใช่เพียงขายในพื้นที่ใกล้ร้าน บางแห่งก็ให้พนักงานไปขายตามงานต่างๆ พัทยา เฟสติวัล ก็มีคนไปขาย ถนนข้าวสารก็มี ฯลฯ เมื่อครบกำหนด ไม่น่าเชื่อว่าแทบทุกสาขาขายได้เพิ่มขึ้นเท่าตัว ยอดขายรวมสูงขึ้นกว่าเดิมกว่า 1 เท่าตัว ผมนั่งดูรายงานการขายอย่างละเอียด โดยเฉพาะในสาขาที่มียอดขายเดิมสูงอยู่แล้ว สาขาที่มียอดขายเพียง 5,000 ขวด การเพิ่มยอดขายอีก 5,000 ขวดต่อเดือนไม่ใช่เรื่องยาก แต่สาขาที่มียอดขายสูงถึง 20,000 ขวด การเพิ่มอีก 20,000 ขวดถือเป็นเรื่องยากมาก อย่าง "อิน แอนด์ เอาต์" ในศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ที่มียอดขายสูงมาก ปรากฏว่าหลังจากที่ผมสร้างสถานการณ์สมมติ "ตายก่อนตายจริง" ขึ้นมา เธอสามารถทำยอดขายได้เกินกว่า 1 เท่าตัว ทั้งที่ตัวเลขยอดขายเดิมสูงมากอยู่แล้ว เธอทำได้อย่างไร ??? ผมเชิญผู้จัดการ "อิน แอนด์ เอาต์" มาสอบถามถึงกลยุทธ์การขายของเธอ คำตอบที่ได้รับจุดประกายความคิดใหม่ขึ้นมา ผมเห็น "ช่องทางการขายใหม่" ของ "โออิชิ กรีนที" แล้ว เธอบอกว่ายอดขายที่เพิ่มขึ้นมากมาจากการเปิดจุดขายใหม่ในตลาดนัดสวนจตุจักร เธอไปอ้อนวอนแม่ค้าในตลาดนัดให้ทดลองวาง "โออิชิ กรีนที" จาก 1 เป็น 2 และขยับเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เมื่อวางขายแล้วขายดี พ่อค้า-แม่ค้าก็ติดใจขอเพิ่มยอด "โออิชิ กรีนที" ทุกสัปดาห์ ขนาดเวลาขายเพียงสัปดาห์ละ 2 วัน คือ เสาร์-อาทิตย์ หรือเดือนละ 8 วัน แต่สามารถทำยอดขายอย่างถล่มทลาย ศักยภาพของตลาดนัดสวนจตุจักรไม่ธรรมดาจริงๆ ผมรีบไปดูทำเลทองใหม่ของ "โออิชิ กรีนที" ทันที สัมผัสอากาศที่ร้อนจัดของตลาดนัดสวนจตุจักร และปริมาณคนที่มากมายมหาศาล ผมรู้ทันทีว่าโอกาสขยายตลาด "โออิชิ กรีนที" ในตลาดนัดสวนจตุจักรยังมีอีกมากนัก และหากจะพัฒนาช่องทางการขายใหม่นี้ให้เร็วและคล่องตัว จะต้องมีคนรับผิดชอบโดยตรง ผมขอให้พี่ชายผมช่วยรับงานนี้ และขยายจุดขายให้มากที่สุด ไม่ต้องสนใจว่าเป็นร้านขายสินค้าประเภทไหน เพราะเวลาคนกระหายน้ำ เขาไม่สนใจว่าต้องทนเดินต่อให้ถึงร้านขายน้ำ แต่ถ้าเจอที่ไหนมีน้ำขาย เขาก็ซื้อ ความสะดวกเป็นเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะในตลาดนัดสวนจตุจักรที่มีพื้นที่ขนาดใหญ่และผู้คนแออัด ไม่นาน "โออิชิ กรีนที" ก็เริ่มมีขายตามร้านขายเสื้อผ้า ร้านขายเครื่องหนัง ฯลฯ ที่ไหนกระหายน้ำ ที่นั่นมี "โออิชิ กรีนที" ตอนแรกก็มีปัญหากับร้านขายน้ำที่รับ "โออิชิ กรีนที" ไปขายเป็นรายแรกๆ เพราะเขาเกรงว่าการเพิ่มจุดขายจะตัดยอดขายของเขา แต่ผมยืนยันว่าเรื่องนี้ต้องใจแข็ง และพิสูจน์ให้เห็นว่าการที่ลูกค้าไปจุดไหนของตลาดนัดสวนจตุจักรก็เห็นแต่ "โออิชิ กรีนที" จะเกิดแรงดึงดูดใจให้เขาอยากดื่ม เป็นความเย้ายวนที่เกิดจากความถี่ของการพบเห็น ส่วนร้านขายของประเภทอื่นนั้นเมื่อต้องเสียค่าเช่าพื้นที่อยู่แล้ว การมีสินค้าใหม่ที่ขายง่ายสร้างรายได้เพิ่มก็ย่อมไม่ปฏิเสธอยู่แล้ว ใช้เวลาบุกตลาดไม่นาน ตลาดสวนจตุจักรก็เต็มไปด้วย "โออิชิ กรีนที" เต็มไปหมด ยอดขายจากประมาณ 1-2 หมื่นขวดต่อสัปดาห์ เพิ่มเป็น 7 หมื่นขวดต่อสัปดาห์ หรือ 280,000 ขวดต่อเดือน ไม่ใช่เพียงแค่ยอดขายโดยตรงเท่านั้น แต่ตลาดนัดสวนจตุจักรยังมีคุณูปการต่อ "โออิชิ กรีนที" ที่สร้างลูกค้าใหม่ที่ทดลองดื่ม "โออิชิ กรีนที" ขึ้นมา และยังเป็น "ต้นแบบ" ให้ตลาดนัดในต่างจังหวัดหลายแห่งเลียนแบบ ผมเคยบอกพี่สาวให้ทดลองวาง "โออิชิ กรีนที" ที่ตลาดนัดในชลบุรี เล่าเรื่องจตุจักรให้ฟังเท่าไรเขาก็จินตนาการไม่ได้ ผมก็เลยพาเขาไปดูของจริงที่ตลาดนัดสวนจตุจักร กลับไปเมืองชล พี่สาวผมก็ลุยเลย วันนี้ในตลาดนัดที่เมืองชลก็มีสภาพเหมือนกับที่จตุจักร เช่นเดียวกับชุมชนการค้าใหญ่ๆ ในต่างจังหวัด ไม่ว่าจะเป็นบางแสน บ้านเพ หรือร้านอาหารใหญ่ๆ ทุกแห่งล้วนมี "โออิชิ กรีนที" วางขายอยู่ ช่วงที่โรงงานกำลังติดตั้งเครื่องจักร ผมก็พยายามเปิดตลาดใหม่ขึ้นมารองรับกำลังการผลิต 7 ล้านขวดต่อเดือน ตอนแรก "โออิชิ กรีนที" เข้าสู่ช่องทาง "ตู้แช่" ในร้านต่างๆ เหมือนเครื่องดื่มทั่วไป แต่ผมก็สังเกตดูแล้วว่าการจัดวางเครื่องดื่มในตู้แช่นั้นจะเรียงลำดับตามขนาด "สูง-ต่ำ" ขวดที่สูงจะวางไว้ด้านใน ขวดที่ต่ำกว่าอย่างเครื่องดื่มชูกำลังก็จะวางไว้ด้านหน้าใกล้มือลูกค้ามากที่สุด และที่สำคัญเมื่อเครื่องดื่มทุกประเภททุกยี่ห้อวางอยู่ในตู้แช่ ก็เหมือนกับการแข่งขันประชันโฉมให้ลูกค้าได้เลือก ยิ่งมีสินค้าให้เลือกมากเท่าไร สินค้าของเราก็มีโอกาสถูกเลือกน้อยเท่านั้น เมื่อเห็นปัญหาผมจึงตัดสินใจกำหนดเกมใหม่ ไม่ไปแข่งกับเครื่องดื่มอื่นในตู้แช่ ผมเสนอ "กล่องโฟม" ใส่น้ำแข็งและแช่ "โออิชิ กรีนที" เพียงอย่างเดียววางอยู่ใกล้ๆ ตู้แช่ ทั้งน่าดื่ม และโดดเด่น เมื่อ "โออิชิ กรีนที" สามารถสร้าง "ความแตกต่าง" และน่าดื่ม ยอดขายจากกล่องโฟมจึงสูงกว่าที่เคยวางในตู้แช่ถึง 4-5 เท่า ถ้าเคยขายในตู้แช่ได้วันละ 1 ขวด พอเปลี่ยนมาขายใน "กล่องโฟม" ยอดขายเพิ่มเป็น 4-5 ขวด ผมเริ่มกระจายกล่องโฟม "โออิชิ กรีนที" ไปตามที่ต่างๆ เพิ่มช่องทางการขายใหม่ๆ ขึ้นมาได้มากมาย แม้แต่ช่วงเทศกาลเช็งเม้งที่ผู้คนไปไหว้บรรพบุรุษที่สุสานแถบชลบุรี ที่นั่นก็มี "โออิชิ กรีนที" วางขาย เพราะปรัชญาของผม... ที่ใดที่มีคนกระหายน้ำ ที่นั่นคือตลาดของ "โออิชิ กรีนที" ก่อนเครื่องจักรจะเริ่มเดินเครื่อง ผมพยายามเพิ่มช่องทางการขาย "โออิชิ กรีนที" ให้มากที่สุด เพราะเกรงว่ากำลังการผลิตจะเหลือ แต่ใครจะไปคิดว่าเหตุการณ์จะกลับตาลปัตรไปจากที่ผมกังวลใจ แม้ผมจะเชื่อตั้งแต่เริ่มต้นแล้วว่า "โออิชิ กรีนที" จะขายดี แต่ผมไม่เคยคิดมาก่อนเลยว่ามันจะขายดีขนาดนี้ ขายดีอย่างถล่มทลายตั้งแต่วันแรกที่ผลิต ปรากฏการณ์เช่นนี้อย่าว่าแต่คิดเลยครับ ฝันก็ยังไม่เคย 19. เหนือความคาดหมาย คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ตันโออิชิ โดย สรกล อดุลยานนท์ วันหนึ่งลูกน้องที่ขับรถส่ง "โออิชิ กรีนที" เล่าให้ฟังว่า ตอนขับรถกลับโรงงานที่นิคม อุตสาหกรรมนวนคร เขาสังเกตว่ามีมอเตอร์ไซค์คันหนึ่งขับตามมา ทั้งคนขับและคนซ้อนท้ายใส่หมวกกันน็อก ตอนแรกเขาไม่แน่ใจ แต่เมื่อเร่งเครื่องเร็วขึ้น มอเตอร์ไซค์คันนั้นก็เร่งตามและพยายามแซงตลอดเวลา คนขับเริ่มกลัวเพราะเป็นพฤติกรรมที่ผิดปกติ เขาจึงขับรถหนีจนมาถึงโรงงาน พอถึงป้อมยามซึ่งมีคนพลุกพล่านและมีพรรคพวกอยู่จำนวนมาก เขาก็จอดรถแล้วลงมายืนรอมอเตอร์ไซค์ที่ไล่ตามมา พอมอเตอร์ไซค์จอดเขาก็ชี้หน้าด้วยท่าทีฉุนเฉียว "พวกเอ็งขับตามมาทำไม" คนขี่มอเตอร์ไซค์ลงจากรถด้วยท่าทีโมโหไม่แพ้กัน ถอดหมวกกันน็อกแล้วโวยวายกลับ "เอ็งขับหนีทำไม ข้าจะถามแค่ว่าโรงงาน โออิชิ กรีนที อยู่ที่ไหน" คุยกันจึงได้รู้ว่ามอเตอร์ไซค์คันนี้ขับตามมาเพื่อต้องการโบกให้รถจอด เขาอยากถามเพียงแค่ว่าโรงงานโออิชิ กรีนที อยู่ที่ไหน เพราะที่ร้านหาซื้อไม่ได้ สั่งกับเอเย่นต์ทีไรก็บอกว่าหมดทุกครั้ง เมื่อเขาเห็นรถส่ง "โออิชิ กรีนที" ผ่านมาก็เลยขับตามเพื่อจะถามว่าโรงงานอยู่ไหนจะได้มาซื้อที่โรงงานเลย นี่คือ "เรื่องจริง" ที่ลูกน้องเล่าให้ผมฟัง สถานการณ์หลังจากโรงงานเริ่มผลิตในเดือนตุลาคม 2546 "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาดอย่างหนัก ผมจำได้ว่าคนที่เตือนผมเป็นคนแรกว่า ระวังของขาดตลาดก็คือ ผู้ใหญ่ของ "เซเว่นอีเลฟเว่น" ที่ทำหน้าที่ควบคุมฝ่ายจัดซื้อ ตอนที่ผมไปเจรจากับ "เซเว่นอีเลฟเว่น" เพื่อขอนำ "โออิชิ กรีนที" วางในร้าน ผมเสนอวาง "โออิชิ กรีนที" 6 รายการ คือ แบบกล่องและแบบขวดอย่างละ 3 รส คือ รสต้นตำรับ รสน้ำผึ้ง และไม่มีน้ำตาล เขาเตือนผมว่า สิ่งที่ต้องระมัดระวังอีกเรื่องหนึ่งในกรณีที่สินค้าขายดี คือ วัตถุดิบอย่างใบชา และฟรุกโตส รวมทั้งกำลังการผลิตที่มีอยู่เพียงพอกับความต้องการของตลาดหรือไม่ ส่วนเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อก็บอกว่า "คุณตันนี่เป็นครั้งแรกที่ทางเซเว่นอีเลฟเว่นอนุมัติสินค้าใหม่เข้าพร้อมกันถึง 6 รายการ" ถือเป็นสัญญาณว่าผู้ใหญ่ของเซเว่นอีเลฟเว่น มั่นใจใน "โออิชิ กรีนที" มีการต่อรองให้ผมส่งตรงจากโรงงานเข้าเซเว่น อีเลฟเว่นโดยไม่ต้องผ่าน "ดีทแฮล์ม" ที่เป็นบริษัทจัดจำหน่ายเพื่อให้เกิดความคล่องตัวและรวดเร็ว สิ่งที่เขากังวล คือ กลัว "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาด เพียงประโยคนี้ประโยคเดียวผมมั่นใจทันทีว่า "โออิชิ กรีนที" ขายดีแน่ เพราะช่วงที่ผ่านมาได้ทดลองวางในเซเว่นอีเลฟเว่นมาแล้วระยะหนึ่ง ช่วงนั้นผมแวะเข้าร้านเซเว่นอีเลฟเว่นเป็นประจำ ผ่านสาขาไหนผมจะแวะเข้าไปถามพนักงานในร้านอย่างละเอียดว่า "โออิชิ กรีนที" ขายดีไหม ขายได้วันละเท่าไร เทียบกับยี่ห้ออื่นแล้วเป็นอย่างไร แม้จะเป็นข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการ แต่ผมพอประเมินได้แล้ว "โออิชิ กรีนที" ขายดีมาก ดังนั้น พอ "ผู้ใหญ่" ด้านจัดซื้อที่มีข้อมูล "ของจริง" ในมือทักว่า ให้ระวังของขาดผมก็เริ่มคิดใหม่ทันที เพราะด้วยประสบการณ์การวิเคราะห์ตัวเลขยอดขายในร้าน เขาสามารถทำนายได้ว่าสินค้าที่มีอัตราการเติบโตแบบนี้ "อนาคต" จะเป็นอย่างไร จากเดิมที่ผมคิดถึงการขยายตลาดเพื่อรองรับ "กำลังการผลิต" ที่สูงถึง 7 ล้านขวด และ 3.6 ล้านกล่องต่อเดือน วันนั้นผมกลับเริ่มคิดถึงแผนใหม่ในอีกมุมหนึ่ง เป็นแผนรุกเพิ่มกำลังการผลิตเพื่อแก้ปัญหา "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาด ผมตัดสินใจ "เสี่ยง" อีกครั้งสั่งซื้อเครื่องผลิตชาเขียวแบบขวดอีก 1 เครื่อง กำลังการผลิตเท่าเดิม คือ 7 ล้านขวดต่อเดือน ที่ต้องรีบสั่งเพราะเครื่องผลิตและบรรจุขวดต้องใช้เวลาติดตั้งหลายเดือน ไม่เหมือนแบบกล่องที่ใช้เวลาแค่ 1-2 เดือน ก็สามารถติดตั้งเสร็จเรียบร้อย ผมว่าผมตัดสินใจเร็วแล้ว แต่ก็ยังช้ากว่าความเป็นจริงที่เกิดขึ้น เพราะ "โออิชิ กรีนที" ขาดตลาดตั้งแต่เดือนแรกที่ผลิต เชื่อหรือไม่ว่าตั้งแต่เริ่มเดินเครื่อง "โออิชิ กรีนที" นอกเหนือจากเวลาล้างหรือพักเครื่องตามกำหนดแล้ว โรงงาน "โออิชิ กรีนที" ยังไม่เคยหยุดเครื่องเลยมาเป็นเวลา 8 เดือน นี่คือ "เรื่องจริง" ที่แม้แต่ผมก็ยังคาดไม่ถึง ตอนที่ผมเจรจากับ "ดีทแฮล์ม" เรื่องการจัดจำหน่าย เขาประเมินยอดขายปีแรกอยู่ที่ 250 ล้านบาท แต่ผมไม่ยอม ขั้นต่ำต้องได้ 500 ล้านบาทต่อปี ในที่สุด "ดีทแฮล์ม" ก็ยอม แต่เมื่อโรงงานเริ่มเดินเครื่องได้พักหนึ่งผมก็ขยับเป้าการขายเป็น 800 ล้านบาท ผ่านไปแค่ 6 เดือน เป้าการขายเพิ่มขึ้นอีกครั้ง คราวนี้สูงถึง 1,500 ล้านบาทต่อปี "ดีทแฮล์ม" รับผิดชอบช่องทางปกติ ส่วนผมจะตั้งหน่วยงานขึ้นมารับผิดชอบขยายตลาดใหม่ มีแผนหลากหลายรูปแบบที่ผมคิดไว้แต่ไม่สามารถทำได้ในช่วงแรกเพราะสินค้าไม่พอขาย ผมเตรียมบุกร้านอาหารอย่างเต็มที่ เช่นเดียวกับงานต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นงานแต่ง งานหรืองานศพ ผมจะนำ "โออิชิ กรีนที" เป็นส่วนหนึ่งของงาน ถึงแม้สินค้าขาดตลาดเราก็ยังใช้งบฯโฆษณาตามแผนเดิมเพื่อตอกย้ำแบรนด์โออิชิอย่างต่อเนื่อง ผมยอมอดเปรี้ยวไว้กินหวาน เพราะวันนี้เราได้เพิ่มเครื่องจักรไปแล้ว ยอมเสียงบฯโฆษณารักษากระแสความต้องการของตลาดเพื่อวันที่เครื่องจักรใหม่เดินเครื่องความต้องการก็ยังคงอยู่ การตัดสินใจดังกล่าวทำให้เรามียอดค้างส่งเป็นจำนวนมาก เราจึงต้องปรับโฆษณาใหม่โดยเฉพาะสปอตวิทยุ เนื้อหาโฆษณาแทนที่จะเป็นการขาย "โออิชิ กรีนที" กลับเป็นการขอโทษลูกค้าที่ของขาดตลาด มีสปอตชิ้นหนึ่งเป็นเรื่อง "โชกุน" ที่สั่งให้คนไปชงน้ำชามาให้ แต่เขาชงชานานมาก "โชกุน" ไม่พอใจจึงสั่งประหารชีวิต ก่อนถูกประหารเขาขอให้ "โชกุน" ดื่มชาที่เขาชงเสร็จใหม่ๆ พอดื่มปั๊บ "โชกุน" พึงพอใจต่อรสชาติ ผมตบท้ายสปอตโฆษณาด้วยคำว่า "ชาดีๆ ต้องใจเย็นๆ" เป็นการสื่อสารแบบอ้อมๆ ให้รู้ว่ารออีกนิด "โออิชิ กรีนที" มาแน่ เมื่อมาวิเคราะห์ถึงเหตุผลที่ "โออิชิ กรีนที" ขายดีเหนือความคาดหมาย ผมเชื่อว่าเป็นผลจาก "แบรนด์" โออิชิที่สั่งสมมานานกว่า 4 ปี มีคนจำนวนมากติดใจรสชาติ "โออิชิ กรีนที" จากภัตตาคาร "โออิชิ" และพร้อมจ่ายถ้ามีขาย ตัวเลขยอดขาย "โออิชิ กรีนที" ใน "โออิชิ ราเมน" เป็นสัญญาณที่ดียิ่ง เครื่องดื่มนั้นต่อให้โฆษณาโดนใจแค่ไหน แต่ถ้าเมื่อทดลองดื่มแล้วรสชาติไม่ถูกปาก คนก็จะไม่ซื้อซ้ำ "ราคา" ไม่ใช่จุดตัดสินใจสำหรับ "กรีนที" มีสินค้าหลายตัวที่ตั้งราคาต่ำกว่าและเลียนแบบ "โออิชิ" เกือบทุกอย่างแต่ก็ขายไม่ได้ "รสชาติ" และความเชื่อมั่นใน "แบรนด์" ดื่มชาเขียว ต้องนึกถึงอาหารญี่ปุ่น อาหารญี่ปุ่น ต้องนึกถึง "โออิชิ" นี่คือปัจจัยชี้ขาดในความสำเร็จของ "โออิชิ กรีนที" เครื่องผลิตและบรรจุขวดเครื่องที่ 2 ติดตั้งเสร็จเมื่อปลายเดือนมิถุนายน 2547 ทำให้ในเดือนกรกฎาคม 2547 กำลังการผลิตของ "โออิชิ กรีนที" จะเพิ่มเป็น 14 ล้านขวดต่อเดือน และแบบกล่องที่ขยายจาก 1 เป็น 4 เครื่องกำลังการผลิตก็เพิ่มเป็น 4 แสนลัง หรือ 14.4 ล้านกล่องต่อเดือน ช่วยบรรเทาปัญหาสินค้าขาดตลาดลงได้มากทีเดียว และโชคดีที่ผมตัดสินใจซื้อเครื่องผลิตและบรรจุขวดเครื่องที่ 3 หลังจากโรงงานเดินเครื่องได้ 1 เดือน ดังนั้นในเดือนกันยายน 2547 เครื่องจักรแบบขวดเครื่องที่ 3 ก็จะติดตั้งเสร็จ กำลังการผลิตจะเพิ่มอีก 7 ล้านขวด เป็น 21 ล้านขวดต่อเดือน หรือเพิ่มเป็น 3 เท่าตัวเพียงแค่ 1 ปีที่โรงงานเริ่มผลิต ผมทุ่มเททุกสิ่งที่สร้างมาให้กับ "โออิชิ กรีนที" มันเป็น "บันได" ขั้นสำคัญของผม แต่เส้นทางเพื่อความมั่นคงของ "โออิชิ" ยังไม่จบ มี "บันได" อีกขั้นหนึ่งที่ทำให้ฐานทางด้านการเงินของผมเข้มแข็งขึ้น "โออิชิ" ต้องเข้าตลาดหุ้น ผมจะให้พนักงานและลูกค้ามีโอกาสเป็นเจ้าของ "โออิชิ" 20. เข้าตลาดหุ้น คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ตันโออิชิ โดย สรกล อดุลยนนท์ เพราะผมมีความฝัน ผมจึงมีวันนี้ ผมมุ่งมั่นและเลือกเดินในเส้นทางของนักธุรกิจตั้งแต่อายุเพียง 17 ปี จากธุรกิจแผงหนังสือพิมพ์เล็กๆ ที่จังหวัดชลบุรี ผมเดินหน้าอย่างอดทน แม้จะต้องหกล้มในบางครั้ง แต่ผมก็ไม่เคยย่อท้อ ทุกก้าวเดินไม่ว่าจะสำเร็จหรือล้มเหลว ต่างให้บทเรียนที่งดงามยิ่งกับชีวิตของผม เพราะมุ่งมั่นกับ "ความฝัน" ผมจึงสามารถเดินขึ้นบันไดแห่งความใฝ่ฝันทีละขั้น ทีละขั้น จาก "เวดดิ้ง สตูดิโอ" สู่ "โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น และแตกแขนงธุรกิจไปมากมาย ก่อนจะเริ่มใช้ "แบรนด์" สร้างรายได้จาก "โออิชิ กรีนที" ตลอดเวลาของการก้าวขึ้นบันได ผมใช้เวลาและสมาธิกับเส้นทาง "ข้างหน้า" เป็นด้านหลัก จนวันหนึ่งอาณาจักร "โออิชิ" เติบใหญ่ขึ้น เมื่อผมมองย้อนกลับไป "ข้างหลัง" ด้วยความภูมิใจ ผมก็ต้องตกใจเมื่อรู้ว่าองค์กรธุรกิจของผมทั้งหมดมีพนักงานหลายพันคน ชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานจำนวนหลายพันคน คือ ความรับผิดชอบของผม ช่วงหลังๆ ผมจึงมักบอกกับคนใกล้ชิดว่า ผมไม่พร้อมที่จะตายในตอนนี้ เพราะวันนี้ผมไม่ได้รับผิดชอบแค่ตนเองและครอบครัว แต่ยังมีคนจำนวนมากที่ฝากชีวิตไว้กับผม เขาอาจไม่ได้คิด แต่ผมคิด วันนี้ผมยังพร้อมเสี่ยงหากต้องลงทุนทางธุรกิจ แต่ผมจะระมัดระวังอย่างมากกับการดำเนินชีวิต ผมไม่ยอมเสี่ยงแม้จะเป็นเรื่องเล็กน้อย ถ้าไม่จำเป็นจริงๆ ผมจะไม่เดินทางไปต่างประเทศ เพราะไม่อยากเพิ่มความเสี่ยงกับการเดินทางโดยเครื่องบิน ผมไม่ได้คิดมาก แต่ความรับผิดชอบทำให้ผมต้องคิดจริงจังกับเรื่องนี้ ยิ่ง "โออิชิ" ขยายตัวมากเท่าไร ผมเริ่มคิดถึง "อนาคต" ของ "โออิชิ" ในมุมมองของความรับผิดชอบต่อองค์กรและพนักงานมากขึ้นเรื่อยๆ ถ้ายังรักษาขนาดขององค์กรไว้เพียงเท่านี้ ผมพอจะรับมือได้ แต่ถ้าจะเดินหน้าขยายงานต่อไป "โออิชิ" ต้องมีการปรับตัวครั้งใหญ่ ผมต้องตัดสินใจว่าจะ "เดินหน้า" หรือ "อยู่ กับที่" ด้วยกลไกของการแข่งขันในระบบการค้าเสรี การหยุดอยู่กับที่ก็คือการก้าวถอยหลัง ดังนั้น เมื่อ "โออิชิ" ต้องเดินหน้าขยายงานต่อไป "โออิชิ" ก็ต้องปรับองค์กรครั้งใหญ่ ผมเริ่มคิดถึงการนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหลัก ทรัพย์แห่งประเทศไทยมาตั้งแต่ปี 2545 เพราะองค์กรใหญ่ต้องการ "ระบบ" กฎเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์ฯ ตั้งแต่ขั้นตอนพิจารณาจนถึงการควบคุม เมื่อบริษัทอยู่ในตลาดหุ้นแล้วจะช่วยสร้าง "ระบบ" ที่โปร่งใสให้กับ "โออิชิ" ผมเริ่มต้น "โออิชิ" จากทีมงานเล็กๆ จึงไม่ได้วางระบบบริหารงานและระบบบัญชีไว้รองรับการขยายงานขององค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ถ้าเราจะนำบริษัทเข้าตลาดหุ้น ระบบบัญชีต้องได้มาตรฐาน ระบบการบริหารงานต้องโปร่งใสและตรวจสอบได้ เรารู้ว่าเราอ่อนแอ เราจึงสมัครเป็นทหาร เพราะสิ่งที่เราจะได้กลับมาคือความเข้มแข็ง ผมใช้ "เป้าหมาย" เรื่องการเข้าตลาดหุ้นเป็นแรงกดดันให้เกิดการปรับตัวของระบบ ตามปกติผมจะขัดแย้งกับฝ่ายบัญชีเป็นประจำ โดยเฉพาะเมื่อต้องตัดสินใจลงทุนทางธุรกิจ กรอบความคิดของฝ่ายบัญชีไม่ค่อยสอดคล้องกับการตัดสินใจทางธุรกิจของผมบางครั้ง แต่ผมรู้ดีว่าฝ่ายบัญชีเปรียบเสมือนแพทย์ที่ตรวจร่างกายขององค์กร ระบบบัญชีที่ดีจะทำให้เรารู้ว่าตรงส่วนไหนขององค์กรที่ต้องปรับปรุงและระมัดระวัง การนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้นจะทำให้ระบบบัญชีโปร่งใส มีกรรมการอิสระมาช่วยดูแล มีผู้ถือหุ้นคอยตรวจสอบ บางคนอาจคิดว่านี่คือ "พันธนาการ" แต่สำหรับผมแล้วองค์กรยิ่งใหญ่มากเท่าไร การมีคนมาช่วยดูแลและตรวจสอบเพิ่มขึ้นยิ่งเป็นเรื่องดี "พันธนาการ" ของตลาดหลักทรัพย์ฯจึงเป็น "โอกาส" ของผม "โออิชิ" ต้องปรับองค์กรครั้งใหญ่เพื่อรองรับกับการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย แม้จะยุ่งยาก แต่ก็ต้องทำ นอกจากข้อดีของการใช้ "กฎเกณฑ์" มาสร้าง "ระบบ" ให้กับ "โออิชิ" แล้ว บริษัทอยู่ภายใต้กฎเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยยังได้รับความเชื่อถือมากขึ้นทั้งจากต่างประเทศ สถาบันการเงิน คู่ค้า รวมถึงพนักงาน เมื่อ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้น ผมก็จะได้ช่องทาง การระดมทุนจากตลาดหุ้นเพิ่มขึ้นอีกช่องทางหนึ่ง แม้วันนี้อัตราดอกเบี้ยเงินกู้จะต่ำมาก แต่สำหรับคนที่ผ่านการกู้เงินในอัตราดอกเบี้ย 15-20% มาแล้ว ย่อมรู้ดีว่ามันหนักหนาสาหัสขนาดไหน ตอนที่เศรษฐกิจดีมากๆ บริษัทที่อยู่ในตลาดและสามารถระดมทุนโดยไม่มีดอกเบี้ย กับบริษัทนอกตลาดที่ต้องกู้เงินจากสถาบันการเงินโดยต้องจ่ายดอกเบี้ยในอัตราสูง บริษัทในตลาดจะได้เปรียบในเรื่องต้นทุนทาง การเงินมาก ในขณะเดียวกันหากใช้ช่องทางการขอสินเชื่อจากสถาบันการเงิน ภาพลักษณ์ของบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯก็ทำให้ "โออิชิ" กู้เงินจากแบงก์ได้ง่ายขึ้น นอกจากนั้น หลังจาก "โออิชิ" ตัดสินใจนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ผล พลอยได้หนึ่งที่เห็นชัดเจนคือ เรื่อง "คน" เราสามารถสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพได้ง่าย เพราะเป็นความใฝ่ฝันของคนทำงานที่ต้องการทำงานกับองค์กรที่มีความก้าวหน้า ที่ผ่านมาเราได้รับพนักงานตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง เช่น เฮสเตอร์ ชิว อดีตผู้บริหารของบริษัท ไทรคอนฯ (เจ้าของแฟรนไชส์เคเอฟซี-พิซซ่า ฮัท) และระดับผู้อำนวยการฝ่าย จนถึงระดับบริการที่มีประสิทธิภาพเข้ามาทำงานในองค์กรมากมาย แต่ที่สำคัญที่สุด การเข้าตลาดหุ้นทำให้ผมสามารถนำองค์กรมาสู่ระบบธุรกิจที่ผมปรารถนาและทำมาโดยตลอด นั่นคือ ระบบหุ้นส่วน ผมมีวันนี้ได้ เพราะลูกน้องและหุ้นส่วน ธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ คือ จุดเริ่มต้นของระบบหุ้นส่วนและการแบ่งปันผลประโยชน์ทุกเดือน ผมขยายธุรกิจได้รวดเร็วและมั่นคงก็จากระบบนี้ "หุ้นส่วน" จึงเป็นระบบที่ผมชอบมากที่สุด เพราะการถือหุ้นจะทำให้มีความรับผิดชอบ มากขึ้น ยิ่งถ้าสามารถทำให้ "พนักงาน" มาเป็น "หุ้นส่วน" จะยิ่งดีที่สุด เพราะพนักงานที่ถือหุ้นในร้าน จะมีความรับผิดชอบต่องานสูง ทำมาก กำไรมาก ก็ได้ส่วนแบ่งผลประโยชน์แต่ละเดือนมาก พนักงานที่เป็นหุ้นส่วนไม่ใช่เป็นแค่พนักงานที่ทำเท่าไรก็ได้เงินเดือนเท่าเดิม แต่ "ทำมาก-ได้มาก" ผมประสบความสำเร็จในรูปแบบนี้กับธุรกิจเวดดิ้งฯ แต่สำหรับ "โออิชิ" ผมไม่สามารถทำให้พนักงานเป็นหุ้นส่วนได้ เพราะองค์กรขยายงานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และธุรกิจอาหารใช้พนักงานมากกว่าธุรกิจเวดดิ้งฯหลายเท่าตัว ระบบหุ้นส่วนจึงจำกัดอยู่ในผู้ถือหุ้นไม่กี่คน ดังนั้น การนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้น จะทำให้ผมสามารถทำในสิ่งที่ผมอยากทำมานานแล้ว นั่นคือ การให้ "พนักงาน" และ "ลูกค้า" เข้ามาเป็นหุ้นส่วน ผมเชื่อว่าการถือหุ้นจะทำให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของมากขึ้น พนักงานจะรู้สึกดี เพราะยิ่งทำงานดี บริการดี มีลูกค้าเข้าร้านมากเท่าไร เขาก็จะได้ผลตอบแทนกลับไปมากเท่านั้น ส่วนลูกค้าเมื่อเป็นผู้ถือหุ้น รู้ว่าเงินที่จ่ายไปมีสิทธิจะกลับคืนสู่ตัวเขาในฐานะผู้ถือหุ้นก็จะมาใช้บริการหรือซื้อสินค้าของโออิชิมากขึ้น ผมตัดสินใจนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้นตั้งแต่ปี 2545 แต่เนื่องจากช่วงเวลานั้นเป็นช่วงของการลงทุน ทั้ง "โออิชิ" และ "โออิชิ กรีนที" การทำธุรกิจนั้นหากอยู่ระหว่างการลงทุน คนที่ทำงานจริงจะรู้ดีว่าการประมาณการตัวเลขรายได้หรือกำไรนั้นเป็นเรื่องยาก ผมไม่ค่อยสบายใจนักหากจะต้องคาดการณ์โดยที่ยังไม่มีผลงานเป็นรูปธรรม การเข้าตลาดหุ้นจึงเลื่อนไปเรื่อยๆ ยิ่งลงทุนสร้างโรงงาน "โออิชิ กรีนที" ที่ใช้เงินจำนวนมาก ในขณะที่ยังไม่รู้อนาคตที่ชัดเจน ผมยิ่งไม่อยากกระจายหุ้นให้กับประชาชนในช่วงเวลานั้น ผมไม่อยากขาย "ความฝัน" ให้กับประชาชนโดยไม่เห็น "ของจริง" ผมอยากขายหุ้นเหมือน "แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์" ขายบ้าน เห็นเป็นรูปร่างก่อนแล้วค่อยตัดสินใจซื้อ จนวันนี้ เมื่อโรงงานเสร็จสมบูรณ์ทั้งในส่วนขยายกำลังการผลิต และมีรายได้จากการขาย "โออิชิ กรีนที" แล้ว ผมจึงมั่นใจที่จะโชว์ตัวเลข "ของจริง" และคาดการณ์อนาคต "โออิชิ" จะเข้าจดทะเบียนในตลาดหลัก ทรัพย์แห่งประเทศไทยในช่วงไตรมาสที่ 3 ของปีนี้ แม้ผมจะใช้ "ตลาดหุ้น" ให้เป็นสปริงบอร์ดสู่ "เป้าหมาย" หลายอย่าง แต่ผมก็ยังยืนยันเหมือนกับที่เคยบอกกับคนใกล้ชิดเช่นเดิม ผมจะไม่เล่นหุ้นแบบเก็งกำไร การซื้อขายหุ้นแบบเก็งกำไรในตลาดหลักทรัพย์ฯ อาจเหมาะสมกับคนบางคน แต่ไม่เหมาะสมกับนิสัยของผม เพราะมันไม่ใช่ตัวผม ผมชอบเงินที่ได้จากการลงแรง ไม่ชอบเงินที่ได้จากการเก็งกำไรชนิดข้ามคืน เหมือนนักเล่นหุ้น "ซื้อเช้า-ขายเย็น" ตลาดหุ้นในวันนี้จึงเป็นเพียงการใช้ "โอกาส" จาก "พันธนาการ" ของผม และเป็นช่องทางการระดมทุน และกระจายหุ้นให้กับพนักงานและลูกค้า แต่ไม่ใช่สถานที่ที่ผมจะแสวงหา "กำไร" จาก "ราคาหุ้น" ในอนาคตหากผมวางมือทางธุรกิจ ผมอาจจะเดินเข้าตลาดหุ้นในฐานะ "นักลงทุน" ลงทุนโดยให้ "มืออาชีพ" บริหารแทน แต่สำหรับวันนี้ หน้าที่หลักของผมคือ การดูแลหุ้นโออิชิด้วยการทำงานและลงแรงเพียงอย่างเดียว เพราะผมรู้ดีว่านี่คือความเชี่ยวชาญที่สุดของผม 21. ความหวัง (จบ) คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ ผมอยากให้ทุกคนมี "ความหวัง" เพราะ "ความหวัง" จะทำให้ชีวิตของเราเดินหน้าอย่างมีพลัง การถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิตของผมครั้งนี้นอกจากต้องการถ่ายทอดกรณีศึกษาทางธุรกิจให้กับคนที่เริ่มต้นหรืออยู่ระหว่างการทำธุรกิจแล้ว ผมอยากให้ผู้อ่านทุกท่านมี "กำลังใจ" ในการสู้ชีวิต ผมอยากให้ทุกคนมี "ความหวัง" และเชื่อมั่นว่าวันพรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้ อย่าเชื่อว่า "จุดเริ่มต้น" ของชีวิตจะเป็นคำตอบว่า "ปลายทาง" ของชีวิตจะเป็นเช่นไร เรากำหนด "จุดเริ่มต้น" ไม่ได้ แต่เส้นทางชีวิตนับจากจุดเริ่มต้นเป็นต้นไป คนกำหนด คือ ตัวเรา จากคนที่เริ่มต้น "ติดลบ" เมื่อเทียบกับมาตรฐานคนทั่วไปอย่างผมสามารถมีวันนี้ได้ ทุกคนก็มีได้ ผมไม่ได้มี "ต้นทุน" ชีวิตมากมายเหมือนกับคนอื่น เรียนจบแค่ชั้น ม.ศ.3 เริ่มต้นทำงานเป็นพนักงานยกของ เงินเดือน 700 บาทตอนอายุ 17 ปี ทำธุรกิจส่วนตัวครั้งแรกตอนอายุ 21 ปี ด้วยการเช่าพื้นที่หน้าตึกแถวที่จังหวัดชลบุรีเปิดแผงขายหนังสือพิมพ์ "จุดเริ่มต้น" ระดับนี้ แทบทุกคนในเมืองไทยสามารถเริ่มต้นได้ และประสบความสำเร็จได้เช่นกัน ชีวิตของผมไม่ได้มีแต่ "ความสำเร็จ" เหมือนที่เห็นในปัจจุบัน เพียงแต่ในสายตาคนทั่วไป "ความล้มเหลว" ไม่น่าสนใจเท่ากับ "ความสำเร็จ" ก่อนหน้านี้ในร้าน "โออิชิ" จะมี "โออิชิ กรีนที" วางจำหน่ายคู่กับ "โออิชิ ฟูริคาเกะ" หรือผงโรยข้าวญี่ปุ่น แต่คนส่วนใหญ่จะคุ้นเคยกับ "โออิชิ กรีนที" น้อยคนที่จะพูดถึง "โออิชิ ฟูริคาเกะ" ทั้ง "โออิชิ กรีนที" และ "โออิชิ ฟูริคาเกะ" ล้วนเป็นสินค้าที่ผมคิดขึ้นและจ้างโรงงานอื่นผลิต แต่เมื่อ "โออิชิ กรีนที" ขายดี ผมจึงเปิดเกมรุกอย่างเต็มตัวถึงขั้นตั้งโรงงานผลิตอย่างจริงจัง ในขณะที่ "โออิชิ ฟูริคาเกะ" ที่มียอดขายไม่มากนัก ผมก็ยังจ้างโรงงานข้างนอกผลิตอยู่ ถ้า "โออิชิ กรีนที" คือ "ความสำเร็จ" "โออิชิ ฟูริคาเกะ" ก็คงถูกเรียกว่า "ความล้มเหลว" เพียงแต่ผมจำกัด "ความล้มเหลว" ไม่ให้ขยายวงเพิ่มเติมเท่านั้น เรื่องนี้เป็นตัวอย่างที่ดีที่บอกว่าผมไม่ได้ประสบความสำเร็จทุกครั้งไป ตลอดเส้นทางชีวิตของผมมี "ความล้มเหลว" เป็นสีสันแห่งประสบการณ์แซมให้เห็นอยู่เสมอ และมี "ปัญหา" ที่นอกเหนือความคาดหมายให้แก้ไขอยู่ตลอดเวลา ผมเคยเป็นหนี้นับ 100 ล้านบาท เป็นลูกหนี้เอ็นพีแอลที่แบงก์ต้องเรียกประนอมหนี้ แต่ผมเป็นคนรักษาสัญญา เมื่อแบงก์ยอมประนอมหนี้ ผมก็พยายามจ่ายหนี้ตามสัญญา และจ่ายครบก่อนกำหนด ผมจึงเป็นลูกหนี้เอ็นพีแอลที่สามารถขอกู้เงินจากแบงก์เดิมได้อีกครั้ง ตอนที่ผมล้มเหลว ผมก็พร้อมยอมรับ "ความล้มเหลว" ด้วยความเคารพ ยอมรับแต่ไม่ยอมแพ้ และถึงจะไม่ยอมแพ้แต่ผมก็ไม่ดันทุรัง ผมจึงสามารถแก้วิกฤตในชีวิตด้วย "ความสำเร็จ" และ "ความล้มเหลว" มีคุณค่าที่เหมือนกันอยู่ข้อหนึ่ง คือ ให้ประสบการณ์แก่ชีวิต ถ้าเรามัวแต่คิด ไม่ยอมลงมือทำ แม้แต่ประสบการณ์ความล้มเหลวก็ยังไม่มีเลย สำหรับผม ประสบการณ์ในแง่มุมไหนก็ล้วนมีคุณค่า แต่ใครจะได้คุณค่าจากประสบการณ์มากน้อยกว่ากัน ก็อยู่ที่ว่าใครจะสรุปบทเรียนได้ดีกว่ากัน ผมทำงานหนักและไม่เคยยอมแพ้อะไรง่ายๆ ถ้าแข่งขันเรื่องความขยันและอดทน ผมเชื่อว่าผมไม่เคยเป็นรองใคร ผมไม่เคยคิดว่าเงินเดือนเท่าไร แล้วทำงานเท่านั้น ผมทำงานเกินเงินเดือนมาโดยตลอด เพราะสิ่งที่ผมแสวงหาในช่วงต้นของการทำงานไม่ใช่ "เงิน" แต่เป็น "ประสบการณ์" ยิ่งทำงานมาก ยิ่งได้ประสบการณ์มาก ชีวิตของคนเราก็เหมือนกับการเดินทาง "ปัญหา" เปรียบเสมือน "ภูเขา" ผ่านภูเขาเทือกนี้ไป ก็ต้องเจอภูเขาเทือกใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม แต่ทุกครั้งที่เดินขึ้นและลงภูเขา หรือทุกครั้งที่เผชิญกับปัญหา ชีวิตของเราจะแข็งแกร่งขึ้น มีประสบการณ์มากขึ้น เมื่อถึงเวลาหนึ่ง "ประสบการณ์" ที่สั่งสมมาโดยตลอดก็สามารถนำมาหาประโยชน์ได้ ผมเป็นคนไม่กลัว "ปัญหา" และเชื่อเสมอว่าชีวิตนี้ไม่มีทางตัน ถ้าเรามี "ความหวัง" และไม่กลัว "ปัญหา" ..."ปัญหา" แก้ไขได้... ...ทุกอย่างเรียนรู้ได้... ผมลงทุนทำร้านอาหาร ทั้งที่ทำอาหารไม่เป็น ผมลงทุนทำโรงงานหลายร้อยล้านบาท ทั้งที่ไม่เคยทำโรงงานมาก่อน เพียงแค่เราไม่กลัว และศึกษาสิ่งที่เราไม่รู้อย่างละเอียด ในโลกนี้ไม่มีอะไรยากเกินกว่าสมองของเราจะเรียนรู้ได้ คนที่เคย "ได้รับ" เท่านั้นจึงรู้คุณค่าของ "การให้" ผมจึงไม่เคยปิดบัง "ความรู้" ที่ได้จากการทำธุรกิจ เพราะผมเคย "ได้รับ" การถ่ายทอดประสบการณ์และแง่คิดจากผู้ใหญ่จำนวนมาก เมื่อถึงวันหนึ่งผมจึงพร้อมถ่ายทอดประสบการณ์ของผมให้คนอื่นได้รับรู้ วันนี้ชีวิตของผมและ "โออิชิ" ยังคงเดินหน้าต่อไป การนำ "โออิชิ" เข้าตลาดหุ้นไม่ใช่ "เป้าหมาย" สุดท้ายของผม แต่เป็นเพียงแค่การเริ่มต้นของการทำธุรกิจในฐานะบริษัทมหาชน ต่อจากนี้ไปคงมีโครงการต่างๆ เกิดขึ้นมากมาย คงมีทั้ง "ความสำเร็จ" และ "ความล้มเหลว" ตลอดเส้นทางต่อจากนี้ไป แต่ไม่ว่าชีวิตจะเคลื่อนไปอย่างไร ประสบการณ์ที่ผ่านมาของผมก็ยังคงเป็นบทเรียนให้คนทั่วไปได้ศึกษาต่อไป สุดท้ายนี้ผมหวังว่าเรื่องราวในชีวิตของผมคงจะมีคุณค่าสำหรับการเรียนรู้อยู่บ้าง และหากสามารถทำให้บางคนเกิดความหวังและพลังในการสู้ชีวิตต่อไป ผมจะดีใจเป็นอย่างยิ่ง วันนี้ในฐานะที่เคย "ได้รับ" การถ่ายทอดประสบการณ์จากผู้อื่นมาก่อน ผมดีใจที่ได้ถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิตของผมให้คนอื่นได้รับรู้บ้าง วันหนึ่ง ไม่ว่าใครก็ตามที่อ่านเรื่องราวของผมแล้วสามารถนำไปใช้ประโยชน์จนประสบความสำเร็จในชีวิต ผมก็หวังว่าเขาจะหวนกลับมาเป็น "ผู้ให้" เหมือนที่เขาเคย "ได้รับ" ประสบการณ์ชีวิตของเขาจะเป็นบทเรียนที่มีค่าแก่คนอื่นต่อไป และไม่แน่ว่าบางทีวันหนึ่งคนที่มาถ่ายทอดประสบการณ์ชีวิต ณ ตรงนี้ อาจเป็น...คุณ เครดิต เว็บกระทิงเขียวห้องคุณค่าครับ http://bbznet.pukpik.com/scripts3/view.php?user=greenbull&board=8&id=1747&order=numtopic :D โดย บุณยา จันทร์ มี.ค. 10, 2014 11:44 pm

Re: บทความ ชีวิตไม่มีทางตัน (ตัน ภาสกรนที) (9) เดินสู่ "กับดัก" คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ ช่วงที่ธุรกิจที่เมืองชลเริ่มอยู่ตัว ผมก็เข้าไป อบรมหลักสูตรเดอะบอสส์ รุ่นที่ 6 และ IMET มูลนิธิเพื่อสถาบันการศึกษาวิชาการจัดการแห่งประเทศไทยที่ กทม.เพื่อหาความรู้เพิ่มเติม การอบรมครั้งนี้เองทำให้ผมได้เพื่อนรักคนหนึ่ง ชื่อ "วัฒน์ จิราธิวัฒน์" "วัฒน์" เป็นลูกชายของ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ ที่ดูแล "เซ็นทรัลพัฒนา" บริษัทที่ทำหน้าที่ลงทุนด้านอสังหาริมทรัพย์ เนื่องจากผมไม่มีบ้านพักอยู่ใน กทม. "วัฒน์" จึงชวนไปนอนพักที่บ้าน และนั่นเป็นจุดเริ่มต้นที่ผมได้รู้จักคุณวันชัย ซึ่งถือเป็นผู้มีพระคุณของผมคนหนึ่ง ผมเรียกท่านว่า "พ่อ" ด้วยนิสัยที่ชอบสนทนากับผู้ใหญ่ เพราะยิ่งได้คุยมากเท่าไรก็จะได้ความรู้มากเท่านั้น ทำให้ผมชอบไปคลุกคลีที่บ้าน "พ่อ" และมีโอกาสติดสอยห้อยตามเป็นประจำ วันหนึ่ง เมื่อคุณวันชัยจะไปธุระที่พัทยา ผมก็ติดรถไปด้วยพร้อมกับคุณสุทธิธรรม จิราธิวัฒน์ และคุณสุทธิภัค จิราธิวัฒน์ เมื่อรถผ่านที่ดินแปลงหนึ่งติดกับ "เทสโก้ โลตัส" ในปัจจุบัน คุณวันชัยก็ชี้ให้ผมดูแล้วบอกว่าที่ดินแปลงนี้สวยมาก น่าจะขึ้นโครงการของเซ็นทรัลได้ ช่วงนั้นผมเพิ่งพักฟื้นจากความบอบช้ำในการลงทุนโครงการ ที.วาย.โอเรียลเต็ล ปาร์ก และเริ่มลงทุนธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ แต่ในใจของผมยังไม่เข็ด ยังชื่นชอบความหอมหวานของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์อยู่ วันนั้นแม้คุณวันชัยจะเพียงแค่เปรย แต่ผมก็เห็น "โอกาส" ทางธุรกิจ ผมรีบติดต่อเจ้าของที่ดินแปลงนั้น ซึ่งมีเจ้าของ 6-7 คน การเจรจาเป็นไปอย่างราบรื่นทุกราย ยก เว้นเพียงคนเดียวคือ "ป้าเหลา" "ป้าเหลา" เหมือน "ผ้าขี้ริ้วห่อทอง" เป็นชาวบ้านแต่งตัวธรรมดาแต่เป็นเจ้าของที่ดินแปลงใหญ่ ผมไปคุยกี่ครั้ง ป้าก็บอกว่า "ไม่ขาย" แต่ผมก็ยังดำรงความมุ่งมั่น เทียวไปเทียวมาพักใหญ่ จนในที่สุด "ป้าเหลา" ก็ตัดสินใจยอมขายที่ดินแปลงนี้ ผมเคยถามป้าว่าทำไมถึงยอมขายให้ผม "ป้าเหลา" ก็บอกว่าเพราะท่านเห็นผมเป็นคนทำมาหากิน ไม่กินเหล้า ไม่สูบบุหรี่ เป็นเหตุผลเดียวกับที่ "คุณนริศ" (ร้านทองดีวัตถุโบราณ) เจ้าของที่ดินในซอยทองหล่อ ซึ่งเป็นที่ตั้ง "โออิชิ" สาขาแรก เลือกผมให้เป็นผู้เช่าที่ดินแปลงนี้ทั้งที่มีคู่แข่งรายใหญ่ๆ หลายราย บางครั้ง "ผู้ใหญ่" ก็คิดในสิ่งที่เราคาดไม่ถึง "ผู้ใหญ่" บางคนไม่ได้ให้ความสำคัญกับ "ตัวเงิน" แต่ให้ความสำคัญกับ "ตัวคน" มากกว่า ผมใช้เวลา 3-4 เดือนในการรวบรวมที่ดินแปลงนี้เพื่อเสนอขายให้กับคุณวันชัย วางมัดจำไป 12 ล้านบาท ถือเป็นการตัดสินใจที่เสี่ยงมาก เพราะคุณวันชัยไม่ได้บอกจะซื้อที่ดินแปลงนี้ และไม่ได้สั่งให้ผมรวบรวมที่ดินมาขาย ถ้าคุณวันชัยตัดสินใจไม่ซื้อ ผมก็จะเสียเงินมัดจำฟรีๆ 12 ล้านบาท เพราะไม่มีเงินจ่ายค่าที่ดินทั้งหมด 200 ล้านบาท แต่ในที่สุด คุณวันชัยก็ตัดสินใจซื้อที่ดินแปลงนี้ ผมไม่ได้หวัง "กำไร" จากค่านายหน้า เพราะผมให้กลุ่มเซ็นทรัลเจรจากับเจ้าของที่ดินเอง แต่ผมหวัง "โอกาส" จากที่ดินอีกแปลงหนึ่งที่อยู่ด้านหลังที่ดินแปลงนี้ต่างหาก ตอนนั้นมันเป็น "ทุ่งนา" ธรรมดา ราคาไม่เท่าไร เพราะอยู่ลึกเข้าไปจากถนนใหญ่ แต่ถ้าเมื่อไรด้านหน้าเป็นศูนย์การค้าเซ็นทรัล ที่ดินแปลงนี้ก็จะเป็น "ขุมทอง" ทันที เรื่องการซื้อที่ดินแปลงด้านหลังที่ตั้ง "เซ็นทรัล" นี้ผมบอก "พ่อ" มาตั้งแต่เริ่มต้นโดยไม่ปิดบัง เพราะถือว่าเป็นเรื่องปกติของธุรกิจ ทันทีที่กลุ่มเซ็นทรัลลงเสาเข็ม โครงการ ที.วาย. แกรนด์ซิตี้ ของผมก็ได้ฤกษ์เปิดตัว โครงการนี้ถือเป็นการลงทุนใหญ่ที่สุดของผมในยุคนั้น ผมให้กลุ่มแปลน อาร์ติเทค ซึ่งเป็นคนออกแบบศูนย์การค้าเซ็นทรัลที่อยู่ด้านหน้าเป็นผู้ออกแบบโครงการ ที.วาย.แกรนด์ ซิตี้ เพื่อให้รูปลักษณ์ของอาคารพาณิชย์สอดรับกับห้างเซ็นทรัล ผมตัดถนนขนาดใหญ่คล้ายๆ กับซอยทองหล่อ เพื่อให้สามารถจอดรถได้ ทำตึกแถว 4 ชั้นแต่ลงโครงสร้างไว้ 5 ชั้น เพราะผมเป็นคนใช้ตึก แถวเป็นประจำ รู้ดีว่าพอถึงเวลาหนึ่งคนซื้อมักจะต่อเติมแต่มีปัญหาเรื่องโครงสร้าง โครงการนี้ใช้เงินลงทุนประมาณ 100 ล้านบาท ได้ตึกแถว 70 กว่าห้อง แต่เพราะโครงการ ที.วาย.แกรนด์ซิตี้ เกิด ขึ้นในปี 2538 ซึ่งเป็นช่วงที่ดอกเบี้ยสูง แบงก์เริ่มคุมเข้มสินเชื่ออสัง หาริมทรัพย์ ผมจึงกู้แบงก์ได้เพียง 60 ล้านบาท อีก 40 ล้านบาท ผมต้องกู้นอกระบบ อัตราดอกเบี้ยของธนาคารพาณิชย์ร้อยละ 15 ต่อปี แต่เงินกู้นอกระบบร้อยละ 2 ต่อเดือน ถึงดอกเบี้ยจะสูงขนาดไหนแต่ผมก็ไม่กลัว เพราะเห็นรายได้ 200 ล้านบาทอยู่ใกล้แค่มือเอื้อม 200 ล้าน หักเงินลง ทุน 100 ล้าน ก็เหลือเป็นกำไรสุทธิ 100 กว่าล้านบาท ช่างเป็นธุรกิจที่กำไรดีทีเดียว ตึกแถวทั้งหมด 70 กว่าหลัง ภายในเวลาปีเศษ ผมขายได้เกือบหมด มี 10 กว่าหลังโอนเรียบร้อยแล้ว เหลืออีกประมาณ 60 หลังจะโอนภายใน 2 เดือน แต่ "ฝันร้าย" ก็มาเยือน วันที่ 2 กรกฎาคม 2540 รัฐบาล พล.อ. ชวลิต ยงใจยุทธ ตัดสินใจลอยตัวค่าเงินบาท "เซ็นทรัล" ประกาศชะลอโครงการที่ชลบุรี วินาทีนั้น ไม่มีผู้ซื้อรายใดยอมโอนตึกแถวของผมเลย และมีผู้ซื้อบางรายขอขายคืนโดยอ้างว่าเซ็นทรัลชะลอโครงการ แม้จะอยู่ระหว่างการเผชิญหน้ากับวิกฤต แต่ผมก็ยังมองโลกในแง่ดี ยังคิดว่า "เซ็นทรัล" แค่ชะลอโครงการ อีกพักหนึ่งคงจะเริ่มใหม่ ผมจึงยอมซื้อตึกแถวคืนจากลูกค้าบางราย แต่ทุกอย่างดูเหมือนจะเลวร้ายกว่าที่ผมคาดไว้ จากคนที่เงินกำลังจะเข้ากระเป๋า 200 ล้านบาท กลับกลายเป็นคนที่มีหนี้ถึง 100 ล้านบาท สถานการณ์ในวันนั้น ผมมีรายรับ 2 ด้าน คือ 1.จากธุรกิจในชลบุรี ซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจอาหาร และ 2.ธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ ท่ามกลาง "โชคร้าย" ผมก็ยังมี "โชคดี" โชคดีที่ผมเลือกทำธุรกิจ "เงินสด" ทำให้ผมไม่เจอปัญหาการล้มแบบลูกโซ่เหมือนกับธุรกิจ "เงินเชื่อ" ที่พอลูกค้าปลายทางมีปัญหาทางการเงินก็จะฉุดดึงให้ "เจ้าหนี้" ล้มลงเป็นทอดๆ รายรับของผมขณะนั้นประมาณเดือนละ 1 ล้านบาท แต่ภาระหนี้ทั้งในระบบและนอกระบบ ทำให้ผมมีรายจ่ายเดือนละ 1.35 ล้านบาท เข้าเนื้อเดือนละประมาณ 3.5 แสนบาท ยิ่งนานวันผมก็ยิ่งหมุนเงินไม่ทัน บางวันแทบไม่มีเงินเติมน้ำมัน ไม่มีเงินจ่ายค่าบัตรเครดิต แม้แต่สร้อยเพชรของภรรยา ผมก็แอบเอาไป จำนำเพื่อนำเงินมาจ่ายดอกเบี้ย ผมประเมินแล้วว่าหากปล่อยให้สถานการณ์ที่ "รายจ่าย" ยังมากกว่า "รายรับ" ยืดเยื้อต่อไป "กับดัก" ทางการเงินนี้จะฉุดดึงธุรกิจทั้งหมดของผมให้ดำดิ่งสู่ความหายนะอย่างแน่นอน แม้ผมจะเป็นคนที่มุ่งมั่น และไม่เกรงกลัวปัญหา แต่ผมก็ถือหลักว่าการทำธุรกิจต้องพยายามเต็มที่ แต่อย่าดันทุรังเป็นอันขาด บางคนไม่ยอมทิ้งธุรกิจเพราะกลัวเสียหน้า ส่วนผมมีความคิดว่าอะไรที่ไปไม่ไหวก็ต้องยอมรับความเป็นจริง หลังจากปล่อยให้สถานการณ์ที่เลวร้ายดำรงอยู่นานประมาณปีเศษ ผมก็ตัดสินใจทลาย "กับดัก" ทางการเงินนี้ทันที (10) "ตัด" เพื่อ "โต" คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ แม้ว่าผมจะได้ชื่อว่าเป็นคนที่ตัดสินใจรวดเร็ว แต่ทุกครั้งของการตัดสินใจผมจะประเมินสถานการณ์อย่างละเอียดและรอบคอบ อย่างเช่นการทลาย "กับดักการเงิน" ครั้งนี้ผมประเมินแล้วว่าอนาคตของโครงการ ที.วาย. แกรนด์ซิตี้ นั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง ทั้งภาวะเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศ และการตัดสินใจของ "เซ็นทรัล" ว่าจะเดินหน้าโครงการศูนย์การค้าต่อไปหรือไม่ ถ้าผมยังอดทนรอคอยต่อไป หากเศรษฐกิจไทยพลิกฟื้นและเซ็นทรัลเดินหน้าต่อโครงการ ที.วาย.แกรนด์ซิตี้ก็จะทำกำไรให้ผมสูงมากทีเดียว แต่หากสถานการณ์ยืดเยื้อยาวนานต่อไป "รายจ่าย" ที่เกิดจากเงินกู้ 100 ล้านบาทจะฉุดดึงให้ธุรกิจอื่นของผมดำดิ่งลงไปอย่างแน่นอน ตอนนั้นธุรกิจอาหารของผมที่เมืองชลแม้จะทำรายได้ให้ผมสูงมาก แต่อัตราการเติบโตค่อนข้างต่ำ ในขณะที่ธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอที่ผมบุกเบิกเมื่อปี 2537 เริ่มทำกำไรสูงขึ้นทุกปี แต่มีข้อจำกัดที่จำนวนสาขายังน้อยอยู่จนถึงปี 2541 ธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอของผมมีเพียงแค่ 4-5 สาขา รายรับจากธุรกิจเวดดิ้งในวันนั้นต่ำกว่าธุรกิจอาหารที่เมืองชล แม้ตัวเลขรวมต่ำกว่า แต่อัตราการเติบโตสูงกว่า "เวดดิ้งสตูดิโอ" จึงเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใส นักธุรกิจอย่างผมรู้ดีว่าหากต้องการเพิ่มรายได้ให้สูงขึ้นก็จะต้องขยายสาขาออกไปอย่างรวดเร็ว แต่ตอนนั้นอย่าว่าแต่เงินลงทุนเลย เงินที่ใช้จ่ายประจำวันก็เริ่มฝืดเคืองเพราะผมต้องนำเงินทั้งหมดมาจ่ายหนี้ที่เปรียบเสมือน "โซ่ตรวน" ที่นอกจากรั้งไม่ให้ผมวิ่งไปข้างหน้าแล้ว ยังดึงตัวผมให้ถอยหลังมุ่งไปสู่หุบเหวอีกด้วย ปี 2541 เศรษฐกิจไทยยังมืดมิดไม่เห็นอนาคต "เซ็นทรัล" ก็ไม่มีวี่แววจะเปิดสัญญาน "ไฟเขียว" เดินหน้าโครงการต่อไปเลย "อนาคต" นั้นเป็นสิ่งที่ไม่มีใครล่วงรู้ได้ แต่เมื่อชีวิตของคนเราต้องเดินหน้าต่อไป ในทุกๆ เรื่องต้องมีเวลาที่เหมาะสมในการรอคอย ผม "รอคอย" อย่างมีความหวังมาตั้งแต่ปลายปี 2540 จนเข้าสู่กลางปี 2541 ผมก็เลิก "รอคอย" ถึงเวลาที่ผมต้องตัดสินใจแล้ว ผมเลือกที่จะไม่ดันทุรังต่อไป ผมแยกแยะหนี้สินออกเป็น 2 ส่วน คือ หนี้สินจากสถาบันการเงิน กับหนี้นอกระบบที่ผมกู้จากคนที่คุ้นเคยกัน เงินกู้นอกระบบดอกเบี้ยจะสูงกว่าเงินกู้จากสถาบันการเงิน ช่วงที่ผ่านมา "รายรับ" ผมมีเพียงเดือนละ 1 ล้านบาท แต่ "รายจ่าย" กลับสูงถึง 1.35 ล้านบาท ด้วย "รายรับ" ที่จำกัดผมย่อมเลือกจ่ายเจ้าหนี้ "นอกระบบ" ก่อน ส่วนหนี้ของสถาบันการเงินก็ผัดผ่อนไป เมื่อตัดสินใจไม่ดันทุรังต่อ ผมก็วางแนวทางการแก้ปัญหาว่าจะต้องทำให้รายจ่ายต่อเดือนต่ำกว่ารายรับให้ได้ โดยมีเป้าหมายว่าต้องจัดการหนี้ก้อนนี้ให้หลุดพ้นโดยเร็ว หลักของการแก้ปัญหาของผมนั้นต้องแก้ปัญหาให้เด็ดขาด อย่าแก้ปัญหาแบบครึ่งๆ กลางๆ ถ้าช่วยคนเป็นหนี้ก็ต้องช่วยให้หลุด ไม่เช่นนั้นก็จะกลับไปที่เดิม ตอนนั้นผมมีหนี้สินรวมทั้งสิ้น 100 ล้านบาท เป็นหนี้สถาบันการเงิน 60 ล้านบาท และหนี้นอกระบบ 40 ล้านบาท ผมเริ่มต้นคุยกับเจ้าหนี้นอกระบบก่อน นอกจากชี้แจงสถานการณ์ความเดือดร้อนและขอความเห็นใจแล้ว ผมยังเสนอขอจ่ายหนี้เป็นอาคารพาณิชย์ในโครงการ ที.วาย.แกรนด์ซิตี้ ผมยอมตีราคาตึกแถวแบบขาดทุน จากราคาเต็มที่ขาย 4 ล้านบาท เหลือเพียง 1.5 ล้านบาท หรือลดราคาถึง 62.5% ท่ามกลาง "โชคร้าย" ก็มี "โชคดี" ซ่อนอยู่ "เจ้าหนี้" ของผมแต่ละคนคุ้นเคยกันมานาน เขารู้ดีว่าผมเป็นคนทำมาหากิน และที่ผ่านมาผมไม่เคยเสียเครดิตด้านการเงิน จ่ายดอกจ่ายต้นตรงทุกเดือน ดังนั้น เมื่อผมมีข้อเสนอที่สมเหตุสมผล เจ้าหนี้เกือบทุกคนจึงยอมรับ ผมยังรำลึกถึง "น้ำใจ" ของเจ้าหนี้แต่ละคนจนถึงทุกวันนี้ โดยเฉพาะ "เฮียกวง" ที่นอกจากยอมรับข้อเสนอนี้แล้วยังลดดอกเบี้ยให้อีกด้วย ถ้าไม่มีความช่วยเหลือจากเขา ก็ไม่มีผมในวันนี้ หลังการเจรจาแก้ปัญหาหนี้นอกระบบสำเร็จ เงินที่ต้องชำระหนี้ต่อเดือนของผมก็ลดฮวบลงทันที หมดจากเจ้าหนี้รายบุคคลแล้ว ผมก็เดินหน้าเจรจากับแบงก์เพื่อขอประนอมหนี้โดยทางแบงก์เสนอเงื่อนไขลดยอดหนี้ให้ แต่ต้องชำระให้หมดภายในระยะเวลาที่กำหนด ผมจำได้ว่าหลังจากการเจรจาทั้งหนี้นอกระบบและในระบบแล้ว ผมเสียตึกแถวไปจำนวนหนึ่ง แต่ยอดหนี้ที่ต้องจ่ายลดจากเดือนละ 1.35 ล้านบาท เหลือเพียง 750,000 บาท ในขณะที่มีรายรับ 1 ล้านบาทต่อเดือน เมื่อ "รายได้" มากกว่า "รายจ่าย" ผมก็มีกำลังใจเหมือนคนที่ลอยคออยู่กลางทะเลมานาน พอเห็นฝั่งก็มีแรงฮึดว่ายเข้าหาฝั่ง ผมเร่งจ่ายหนี้ทั้งเงินต้นและดอกเบี้ยจนหนี้บางก้อนของแบงก์ที่ประนอมหนี้ ผมสามารถจ่ายคืนก่อนกำหนด ความจริงใจและจริงจังในการจ่ายทั้งเงินต้นและดอกเบี้ยให้กับธนาคารพาณิชย์ถือเป็นการแสดงให้แบงก์เห็นว่าผมมีความตั้งใจจริงในการรักษาสัญญา และนี่คือเหตุผลสำคัญที่ให้ธนาคารที่เคยเป็นเจ้าหนี้ยอมปล่อยกู้ให้กับเราในเวลาต่อมาทั้งที่เคยเป็น NPL มาก่อน ในขณะเดียวกันผมก็มีเงินเหลือพอที่จะเร่งขยายธุรกิจที่ทำกำไรนั่นคือ ธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอ รายรับก็ยิ่งเพิ่มขึ้น ในขณะที่รายจ่ายลดน้อยลงจากการเร่งโปะต้นโปะดอก ไม่นานผมก็หลุดพ้น "กับดักทางการเงิน" ครั้งใหญ่ที่สุดในชีวิต แนวคิดเรื่อง "อย่าดันทุรัง" อาจดูขัดแย้งกับหลักคิดเรื่อง "อย่ายอมแพ้อะไรง่ายๆ" ของผม จริงๆ แล้วทั้ง 2 แนวคิดเป็นเรื่องเดียวกัน เพียงแต่ต้องเลือกใช้ในสถานการณ์แตกต่างกัน อย่างเมื่อครั้งที่ผมเริ่มต้นธุรกิจด้วยการเช่าแผงหนังสือและซื้อหนังสือจากหัวลำโพงมาขาย หนังสือลอตแรกของผมโดนฝนที่กระเซ็นสาดเข้าใส่ลังหนังสือใต้รถทัวร์จนเปียกโชก ผมเลือกที่จะไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ และเดินหน้าสู้ต่อไปจนฟันฝ่าอุปสรรคได้สำเร็จ ตลอดชีวิตของผม ผมจะเริ่มต้นทุกเรื่องด้วยการไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ แต่เมื่อพยายามอย่างที่สุดแล้ว เมื่อรู้ว่าไม่ใช่ก็อย่าดันทุรัง ไม่เช่นนั้นจะเปลืองแรงเปล่า สู้ตัดให้ขาดและเริ่มต้นใหม่จะดีกว่า ผมมักบอกลูกน้องเสมอว่าเป้าหมายของคนเราต้องยิ่งใหญ่ ความพยายามต้องยิ่งเยอะ แต่ใจต้องเผื่อทางถอยไว้บ้าง ไม่ใช่เชื่อว่าทุกอย่างต้องเป็นไปตามที่เราคิดอย่างเดียว เมื่อไรที่คุณรู้ว่าไม่ใช่ อย่าดันทุรังเป็นอันขาด ก่อนหน้านี้ผมเคยใช้หลักคิดเดียวกันยุบเลิกร้าน "กิฟต์ช็อป" หรือร้าน ที.วาย.บุ้คที่ชลบุรีเปลี่ยนเป็นร้านอาหารเทียบทอง ทั้งที่รายได้ของร้านกิฟต์ช็อปตกวันละหมื่นกว่าบาทต่อวัน ตัวเลขยังถือว่าสูงมากและมีกำไร แต่ผมประเมินแล้วว่าร้านกิฟต์ช็อปไม่ใช่ธุรกิจอนาคต ยอดขายแม้จะสูงถึงหมื่นกว่าบาทต่อวันแต่ก็ถือว่าลดลง เพราะเดิมเคยได้สูงถึง 3 หมื่นบาทต่อวัน แม้ธุรกิจกิฟต์ช็อปจะมีกำไรต่อหน่วยสูง แต่สินค้าหายง่าย ถูกขโมยบ่อย และถ้าเลือกแบบพลาดสินค้าบางแบบขายไม่ได้กลายเป็นของตกค้าง ถ้ามีของตกค้างขายไม่ได้มากเท่าไร ก็มีโอกาสขาดทุนมากเท่านั้น "กำไร" ของร้านจึงอยู่ที่ "สต๊อกสินค้า" ตอนที่ยังค้าขายอยู่มีเงินผ่านมือตลอดก็ดูเหมือนว่ามีกำไร แต่เมื่อไรปิดกิจการหรือไฟไหม้ขึ้นมาเราจะขาดทุนทันที เมื่อศึกษาตัวเลขอย่างลงลึกแล้ว ผมจึงตัดสินใจไม่ดันทุรังต่อไป ปิดร้าน ที.วาย.บุ้ค เปลี่ยนเป็นร้านอาหารเทียบทอง หลังจากประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาหนี้สิน ซึ่งเปรียบเสมือนกับการปลด "โซ่ตรวน" ที่ขา การเงินของผมเริ่มคล่องตัว ผมขยายสาขาเวดดิ้งสตูดิโออย่างรวดเร็ว ทั้งลงทุนใหม่และซื้อกิจการของคนอื่น เพียงแค่เวลาปีเศษธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอของผมเพิ่มขึ้นจาก 4-5 แห่ง เป็น 16 แห่ง ทุกแห่งผมไม่เคยใช้เงินกู้ แม้จะมีบางแห่งขาดทุน แต่ส่วนใหญ่ทำกำไรดีมากหากเราตั้งใจและเอาใจใส่ ผมเคยซื้อกิจการต่อจากชาวฮ่องกงรายหนึ่ง เขาลงทุนไปกว่า 10 ล้านบาท แต่ขายต่อให้เราเพียง 1.5 ล้านบาท ผมใช้เวลาเพียงเดือนครึ่งก็สามารถคืนทุนได้ เมื่อมีเงินทุนอีกครั้งหนึ่ง ผมก็เริ่มมองหาธุรกิจใหม่ คราวนี้เป็นธุรกิจอาหารที่ผมชื่นชอบ แต่รูปแบบแปลกและแหวกแนวกว่าใคร และกลายเป็นธุรกิจที่สร้างชื่อเสียงให้กับผมมากที่สุด "โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ตักเติมความอร่อยได้เต็มที่โดยที่งบฯไม่บานปลาย 11. กำเนิด "โออิชิ" คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ ผมมักบอกใครๆ อยู่เสมอว่าคนที่ให้กำเนิด "โออิชิ" มีอยู่คน 2 คน คนหนึ่ง คือ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ อีกคนหนึ่ง คือ คุณนริศ ถ้าไม่มี 2 คนนี้ก็จะไม่มี "โออิชิ" ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นในวันนี้ คุณวันชัยนั้นเป็นคนจุดประกายความคิดเรื่องภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นโดยที่ท่านไม่ได้ตั้งใจ ผมจำได้ว่าวันหนึ่งหลังจากที่ปลด "โซ่ตรวน" ทางการเงินสำเร็จ ผมไปรับประทานอาหารเย็นที่บ้านคุณวันชัย ระหว่างที่นั่งรับประทานอาหารร่วมกัน คุณวันชัยก็เล่าถึงร้านอาหารแห่งหนึ่งที่เมืองลอสแองเจลิส สหรัฐอเมริกา ชื่อว่า "TODAI" ร้านนี้เป็นร้านบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น จ่ายราคาเดียวสามารถทานเท่าไรก็ได้ "ข้าวปั้นวางเรียงเต็มไปหมด น่ากินมาก" ผมจำประโยคนี้ได้เป็นอย่างดี เพราะทำให้ผมนึกออกมาเป็นภาพ บางทีเรื่องราวที่ยิ่งใหญ่ก็เกิดจากประกายไฟดวงเล็กๆ ตอนที่ผมทำร้านกาแฟเอสเปรสโซ่ที่ชลบุรีก็เกิดจากประสบการณ์ที่ไปดื่มกาแฟที่โรงแรมดุสิตธานีตอนเป็นเซลส์ และจากภาพเครื่องชงกาแฟ และโต๊ะหินอ่อนในร้านกาแฟที่ตีพิมพ์ในนิตยสารและในภาพยนตร์เรื่องหนึ่งที่ผมเคยดู เพียงภาพที่เห็นก็ทำให้เกิดร้านกาแฟหรูแห่งหนึ่งที่ชลบุรี เช่นเดียวกับประโยคเดียวของคุณวันชัยที่ทำให้ผมเกิดภาพในจินตนาการ แต่ก็เป็นเพียงประกายไฟแวบเดียวที่บรรจุอยู่ในความทรงจำของผม ผมยังไม่ได้คิดถึงเรื่องนี้อย่างจริงจัง จนกระทั่งวันหนึ่งเมื่อผมเห็นป้าย "ให้เช่า" บนที่ดินแปลงงามประมาณไร่เศษในซอยทองหล่อ ที่ดินแปลงนี้เป็นของคุณนริศ ซึ่งผมเคยติดต่อขอซื้อเมื่อปี 2538 เพื่อขึ้นตึก 6 ชั้น ทำธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ แต่การเจรจายังตกลงกันไม่ได้เรื่องราคา เพราะคุณนริศต้องการขาย 130 ล้านบาท แต่ผมต่อรองเหลือ 120 ล้านบาท จนเมื่อเกิดวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2540 ทางคุณนริศก็ให้ร้านไดโดมอนเช่าที่ดิน แต่ต่อมาร้านไดโด มอนก็ปิดกิจการจึงปักป้ายให้เช่าอีกครั้งเมื่อต้นปี 2542 มีคนติดต่อเข้ามาหลายราย ทั้งเซเว่นอีเลฟเว่น ซูเปอร์มาร์เก็ต โรงเรียนสอนศิลปะสำหรับเด็ก ฯลฯ ผมอาศัยที่เคยรู้จักคุณนริศมาก่อนก็เข้าไปเจรจากับท่านหลายครั้ง จนสนิทสนมเรียกท่านว่า "อาป๊า" วันหนึ่ง ลูกสาว "อาป๊า" ก็โทรศัพท์มาบอกว่าคุณพ่ออยากให้เข้าไปคุยด้วย ผมก็เข้าไป ท่านก็บอกว่ามีคนเสนอแบบมาแล้ว แต่อาป๊าไม่ให้คนอื่นเช่า แต่ให้ผมเช่าเดือนละ 200,000 บาท ลูกสาวยังบ่นเลยว่าคนอื่นเสนอค่าเช่าแพงกว่านี้อีก แต่อาป๊าไม่ยอม เลือกจะให้คุณตันเช่า ท่านบอกว่าที่เลือกให้ผมเช่าเพราะผมเป็นคนทำงานจริงจัง สู้งานเหมือนกับท่าน ตลอดชีวิตการทำงาน ผมโชคดีเพราะผู้ใหญ่เมตตาเช่นนี้บ่อยครั้ง มีคนเคยบอกว่า "โชค" คือ การบรรจบกันระหว่าง "โอกาส" และ "ความพร้อม" ผมได้ "โอกาส" จากคุณนริศ แต่ถ้าไม่มีแนวคิดเรื่องภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแบบร้าน TODAI ที่คุณวันชัยเป็นคนจุดประกายไฟขึ้นมาอยู่ก่อนแล้ว "โอกาส" ที่ได้รับคงไม่มีความหมาย แต่เมื่อ "โอกาส" และ "ความพร้อม" มาบรรจบกัน "โออิชิ" จึงได้กำเนิดขึ้นมา กลางปี 2542 ผมทลายกับดักทางการเงินเสร็จเรียบร้อยแล้ว และธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอของผมก็กำลังขยายตัวอย่างรวดเร็ว ในยามที่ธุรกิจดี ผมมักจะคิดถึงการกระจายความเสี่ยง เพราะเข้าใจในสัจธรรมว่าไม่มีอะไรที่จะดีอย่างต่อเนื่องตลอดไป ไม่มีวันตก แม้จะรู้ว่าธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอเป็นธุรกิจที่ยังมีอนาคตยาวไกล ไม่ใช่ธุรกิจแฟชั่น แต่ผมก็เลือกที่จะกระจายความเสี่ยง ธุรกิจหนึ่งที่อยู่ในความคิดของผมตลอดเวลาคือ ธุรกิจอาหาร ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผมมีประสบการณ์ทำร้านอาหารเทียบทอง ร้านกาแฟเอสเปรสโซ่ และร้านสุกี้แมนดารินมาแล้วที่เมืองชล เพียงแต่ผมไม่สามารถขยายธุรกิจได้เพราะเมืองชลเป็นสนามที่มีขนาดเล็ก ไม่เหมือนกับที่กรุงเทพมหานคร อีกเหตุผลหนึ่งที่ผมเลือกธุรกิจอาหารเพราะเป็นธุรกิจเงินสด เคยช่วยให้ผมรอดชีวิตจาก "กับดักการเงิน" จากโครงการอสังหาริมทรัพย์เมื่อปี 2541 มาแล้ว ผมมีความเชื่อว่าคนเราเลือกเกิดไม่ได้ แต่เลือกทำธุรกิจได้ นอกจากเลือกทำธุรกิจอาหารที่เป็นธุรกิจเงินสดแล้ว ผมยังมีนิสัยชอบริเริ่มธุรกิจที่แตกต่าง หลักคิดทางธุรกิจของผมก็คือจงทำในสิ่งที่คนอื่นคาดไม่ถึง คิดว่าทำไม่ได้ ภัตตาคารบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่น เป็นรูปแบบหนึ่งที่ตรงกับแนวทางธุรกิจของผม ไม่มีใครคาดถึง และคิดว่าทำไม่ได้ ในปี 2542 เป็นห้วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำอย่างหนัก แต่ใน "วิกฤต" ก็มี "โอกาส" ซ่อนอยู่ ช่วงเศรษฐกิจแย่ ค่าเช่าที่ดินหรืออาคารพาณิชย์จะต่ำมาก ผมเคยเช่าอาคารพาณิชย์บางแห่งในซอยทองหล่อเพียงเดือนละ 10,000 บาท นอกจากนั้นคนงานก็หาง่าย ค่าแรงไม่สูงเหมือนตอนเศรษฐกิจบูม นี่คือ ปัจจัยบวกของ "วิกฤต" แต่ทำไมผมจึงเลือกทำภัตตาคารบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นที่ลูกค้าต้องจ่ายเงินคนละ 499 บาท ซึ่งถือว่าสวนกระแส "ความเชื่อ" ของคนส่วนใหญ่ ขายของราคาสูงในยามเศรษฐกิจย่ำแย่ แต่ความจริงแล้วสิ่งหนึ่งที่คนไม่รู้ก็คือในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ คนที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจะเป็นคนระดับกลางและล่าง แต่คนที่ได้รับผลกระทบน้อยหรือไม่ได้รับผลกระทบเลยคือ คนรวย คนรวยยังมีเงินที่พร้อมจ่ายอยู่เสมอ แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ ก็คิดคล้ายๆ กับผม เพราะช่วงวิกฤตเศรษฐกิจบ้านของแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ที่ขายดีที่สุดคือ บ้านราคาแพง คนที่มี "กำลังซื้อสูง" แม้มีเงินที่จะจ่าย แต่ก็จะประเมินว่าสิ่งที่จ่ายไปนั้นคุ้มค่ากับเงินที่เสียไปหรือไม่ "แพง" หรือ "ถูก" ไม่ใช่อยู่ "ราคา" แต่อยู่ที่ "ความคุ้มค่า" จ่ายมากเท่าไรก็ได้แต่ถ้ารู้สึกคุ้มค่าก็รู้สึกว่า "ถูก" แต่ต่อให้จ่ายเพียงไม่กี่บาท แต่ถ้ารู้สึกว่าไม่คุ้มค่า ของชิ้นนั้นก็จะ "แพง" ทันที และนั่นคือเหตุผลที่ผมต้องทำ "การบ้าน" อย่างหนักเพื่อออกแบบรายละเอียดของภัตตาคาร บุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ธุรกิจใหม่ของผม รูปแบบของ "บุฟเฟต์" นั้นไม่ใช่เป็นแนวคิดใหม่เอี่ยมไม่เคยมีในเมืองไทยเพราะในโรงแรมก็มีการขายอาหารเช้าหรือเที่ยงในรูปแบบ "บุฟเฟต์" อยู่บ้างแล้ว แต่ที่ยังไม่มีคือบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นล้วนๆ หรือมีอาหารญี่ปุ่นเป็นส่วนใหญ่ เพราะอาหารญี่ปุ่นถือเป็นอาหารที่มีระดับราคาสูง ดังนั้น บุฟเฟต์ในโรงแรมต่างๆ จึงมีอาหารญี่ปุ่นแทรกอยู่เพียงไม่กี่รายการ ผมเป็นคนชอบอาหารญี่ปุ่นเป็นพื้นฐาน เมื่อคิดว่าจะทำภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ผมก็ตระเวนไปกินตามโรงแรมต่างๆ เพื่อศึกษา ข้อมูล ทุกแห่งที่ไปทดลองกิน ผมรู้สึกเหมือนกับหลายคนที่ไปด้วยกัน คือ ไม่สะใจ แต่ละที่จะมีอาหารญี่ปุ่นวางไว้ไม่มาก ไม่มีภาพแบบที่คุณวันชัยบอก "ข้าวปั้นวางเรียงเต็มไปหมด น่ากินมาก" "ปลาแซลมอน" ที่มีราคาสูงมีให้เห็นบ้าง ตักกันไม่กี่ชิ้นก็หมดแล้ว และเมื่อหมดก็จะเติมช้ามาก ผมเห็น "ปัญหา" ของบุฟเฟต์ตามโรงแรมต่างๆ "ปัญหา" เหล่านี้ คือ "โอกาส" ทางธุรกิจใหม่ของผม ผมคิดแบบ "เอาใจเขามาใส่ใจเรา" ขอเพียงแค่ตอบสนองความรู้สึก "สะใจ" ของผู้บริโภคได้ โอกาสที่ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นจะประสบความสำเร็จก็มีอยู่สูงยิ่ง ราคา 499 บาท จึงไม่ใช่ "ปัญหา" ขอเพียงแค่คนที่เดินเข้ามารู้สึก "คุ้มค่า" รู้สึกว่าสิ่งที่เขาได้รับมากกว่ามูลค่าเงินที่จ่ายไป แค่นั้น 499 บาทก็ถือว่า "ถูก" เมื่อผมตอบโจทย์ทางธุรกิจเรียบร้อยแล้ว ก็เหลือเพียงการเดินหน้าเพื่อให้ "ฝันใหม่" ของผมกลายเป็น "ความจริง" เชื่อหรือไม่ว่าผมใช้เวลาเพียงแค่ 4 เดือนเศษ สำหรับการทำให้ "โออิชิ" สาขาแรกที่ซอยทองหล่อกลายเป็น "ความจริง" (12) กว่าจะ "โออิชิ" คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ ช่วงกลางปี 2542 ชุดทำงานที่ผมใส่บ่อยมากที่สุด คือ เสื้อยืด กางเกงขาสั้น เพราะเป็นชุดที่คล่องตัวและสอดคล้องกับงานหลักของผม ช่วงนั้น ผมลงมากำกับดูแลงานก่อสร้างภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแห่งแรกในเมืองไทยอย่างเต็มตัว คุณนริศมีน้ำใจให้เวลาปลอดค่าเช่า 3 เดือนนับตั้งแต่วันเซ็นสัญญา โดยให้เริ่มจ่ายค่าเช่าในเดือนที่ 4 ผมก็รีบเร่งงานก่อสร้างทันที ประสบการณ์จากการทำโครงการอสังหาริม ทรัพย์ การเปิดร้านอาหารที่เมืองชล และการเปิดร้านเวดดิ้ง สตูดิโอ 16 สาขาใน กทม. ทำให้ผมรู้กลยุทธ์ในการเร่งงานก่อสร้างและตกแต่งภายใน ในหมู่เพื่อนและลูกน้องรู้กันดีว่าผมเป็นคนคิดงานละเอียด แต่ทำงานเร็ว รูปแบบร้านในจินตนาการของผม ถ้าใช้ระบบปกติของคนอื่นๆ ทั่วไปจะต้องใช้เวลา 7 เดือนถึง 1 ปี แต่ผมใช้กลยุทธ์ร่นระยะเวลาทำงานในทุกขั้นตอนซึ่งต่อมากลายเป็นความได้เปรียบของผมในการขยายสาขา เริ่มจากการเปลี่ยนรูปแบบการทำงานจาก "แยกส่วน" เป็นระบบ "ร่วมกันทำงาน" ตามปกติแค่งานออกแบบของสถาปนิกเต็มไปด้วยขั้นตอนมากมาย เริ่มจากนัดประชุมรับสรุปแนวความคิดของเจ้าของโครงการ สรุปเสร็จ สถาปนิกกลับไปออกแบบ พอวันประชุมเสนอแบบ เจ้าของโครงการขอให้ปรับปรุง สถาปนิกก็ต้องกลับไปแก้งานและมาเสนอใหม่ แต่ละขั้นตอนต้องเสียเวลานานมาก เพราะเป็น การแยกส่วนทำงานระหว่างเจ้าของโครงการกับสถาปนิก แค่นัดประชุมหาเวลาตรงกันเพื่อเสนองานก็เสียเวลาไปพอสมควรแล้ว ผมจึงปรับรูปแบบการทำงานใหม่เป็นการร่วมมือทำงาน ไม่ต้องมาเสียเวลานัดประชุม แต่ใช้การทำงานร่วมกันแบบทำไป-แก้ไป เหมือนเป็นทีมเดียวกันระหว่างผมกับสถาปนิก ไม่ต้องรอให้จบขั้นตอนแล้วค่อยถามความเห็นในที่ประชุม พอแค่ร่างแบบก็คุยและสรุปกันได้เลยว่าแนวคิดระหว่างเจ้าของกับสถาปนิกตรงกันหรือไม่ ลุยแก้แบบกันเต็มที่ จะลากยาวถึงเช้าก็เช้าด้วยกันเพื่อให้งานเสร็จเร็วที่สุด และเมื่อถึงขั้นตอนก่อสร้าง ผมรู้ดีว่าธรรมชาติของผู้รับเหมาส่วนใหญ่เป็นอย่างไร ถ้าเจ้าของอยู่ในไซต์งานก่อสร้างด้วย การทำงานก็เร็วขึ้น แต่ถ้าเราไม่อยู่ดูแล บางทีช่างก็แวบไปทำงานที่อื่น จากประสบการณ์ของผม คนที่สั่งงานได้ดีที่สุด คือ คนจ่ายเงิน เมื่อผมอยู่คุมงานตลอด งานก็เร็วขึ้น เพราะถ้างานไม่เดิน ช่างไม่อยู่ ผมไม่ให้เบิกเงิน เป็นหลักการง่ายๆ แต่ต้องลงแรงมากเป็นพิเศษ จากรูปแบบอาคารที่คนเชื่อกันว่าต้องใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 7 เดือนถึง 1 ปี ผมใช้เวลาเพียง 4 เดือนเศษ ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแห่งแรกของเมืองไทยก็สามารถเปิดให้บริการได้ ผมได้เวลาปลอดค่าเช่า 3 เดือนจากคุณนริศให้เกิดประโยชน์สูงสุด ผมจึงเสียค่าเช่าที่ดินในช่วงเวลาที่ยังไม่มีรายรับเข้ามาเพียงแค่ 1 เดือนเศษ แทนที่จะเป็น 4 เดือน "เวลา" มี "ราคา" จริงๆ ผมจึงอยากเตือนคนที่เริ่มต้นทำธุรกิจว่าอย่าลืมความสำคัญของ "เวลา" เป็นอันขาด เพราะหากเสียเงินค่าเช่าที่ดินในช่วงก่อสร้างเพียงแค่ 1-2 เดือน "ต้นทุน" ที่เกิดขึ้นจาก "เวลา" อาจถึงขั้นทำให้ธุรกิจขาดสภาพคล่องและไปไม่รอด งานบางอย่างจึงไม่ควรกำหนดขั้นตอนมากเกินไป ใครที่เคยสร้างบ้านจะเข้าใจเรื่องนี้ดี เพราะเวลาจ้างสถาปนิกออกแบบเขาจะขอเวลาประมาณ 2-3 เดือน แต่พอไปดูการทำงานจริงๆ ส่วนใหญ่จะทำงาน 2 สัปดาห์สุดท้าย ดังนั้น ถ้าเราสามารถค้นหาเวลาที่สูญเปล่าเจอ และปรับระบบงานให้สอดคล้องกับความเป็นจริง เราก็สามารถร่นระยะเวลาการทำงานลงได้ นอกจากการเดินหน้าเรื่องอาคาร ผมก็เริ่มตระเวนหา "ขุนพล" มาร่วมงาน ตำแหน่งที่สำคัญที่สุด คือ "เชฟ" หรือ "พ่อครัว" ระหว่างการทดลองกินอาหารบุฟเฟต์ตามโรงแรมต่างๆ เพื่อหา "จุดเด่น-จุดด้อย" ของแต่ละแห่ง ผมก็หา "เชฟ" ไปในตัวด้วย ไปกินที่ไหน ผมก็จะถาม "เชฟ" แต่ละแห่งว่าเรียนการทำอาหารญี่ปุ่นมาจากใคร ไม่น่าเชื่อว่าส่วนใหญ่คำตอบจะเหมือนกันว่าเรียนจาก "อาจารย์ถนอม" ยิ่งได้ยินชื่อบ่อยครั้งเข้า ผมก็ยิ่งอยากเจออาจารย์ถนอม แต่ลูกศิษย์บอกว่าอาจารย์ถนอมไปทำงานที่ต่างประเทศ ด้วยนิสัยไม่ยอมแพ้อะไรง่ายๆ เมื่อผมรู้ว่ามีหลานชายของอาจารย์ถนอมทำงานอยู่ที่ร้านอาหารญี่ปุ่น "เซ็น" ที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ปิ่นเกล้า ผมจึงไปคุยกับหลานและฝากข่าวถึงอาจารย์ถนอมว่าผมมีงานที่น่าสนใจอยากคุยด้วย ถ้ากลับมาเมื่อไรให้ไปหา คงเป็นโชคของผม เพราะจากนั้นไม่นานอาจารย์ถนอมก็กลับมาเมืองไทย และเมื่อได้ข่าวจากหลานเขาจึงมาคุยกับผม ผมเล่าให้อาจารย์ถนอมฟังถึงโครงการอย่างละเอียด และขอให้มาร่วมบุกเบิกด้วยกัน ไม่น่าเชื่อ ทั้งที่มีงานที่ประเทศเบลเยียมรออยู่ แต่อาจารย์ถนอมก็ตัดสินใจมารับหน้าที่ "เชฟ" คนแรกของ "โออิชิ" ถึงวันนี้ผมดีใจที่ได้อาจารย์ถนอมมาร่วมงาน ถือเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องอย่างยิ่ง และอาจารย์ถนอมก็คงคิดไม่แตกต่างกันที่ตัดสินใจเลือกอยู่กับผมแทนที่จะไปเบลเยียม จากเรื่องบุคลากร ก็มาถึงเรื่อง "ชื่อ" แทบทุกครั้งที่ผมขยายร้านเวดดิ้ง สตูดิโอ ผมจะให้พนักงานทุกคนแข่งขันกันตั้งชื่อร้าน ชื่อไหนได้รับการคัดเลือกก็จะมีรางวัลให้ และคนที่กวาดรางวัลเป็นว่าเล่น ก็คือ "คุณแมว" เมื่อผมจะเริ่มต้นธุรกิจใหม่ ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ผมให้พนักงานทุกคนตั้งชื่อร้านแข่งขันกันเหมือนเดิม มีคนตั้งชื่อแข่งกันหลายชื่อ แต่มีเพียงชื่อเดียวที่แค่ผ่านสายตา ผมก็ปิ๊งเลย ผมเป็นคนที่ไม่รู้จักภาษาญี่ปุ่น แต่มีคำคำหนึ่งที่ผมค่อนข้างคุ้นเคยจากการชมภาพยนตร์ญี่ปุ่น เป็นคำที่ตัวละครมักพูดเป็นประจำหลังทานอาหาร เป็นคำชมเชยรสชาติอาหาร "โออิชิ" .....อร่อย ผมเลือกชื่อ "โออิชิ" ทันทีที่เห็น เพราะได้ทั้งความหมายและความคุ้นเคย เมื่อถามว่าใครเป็นคนตั้งชื่อ "โออิชิ" ผมก็พบความคุ้นเคยอีกครั้ง "คุณแมว" คนเดิม คงไม่มีใครว่าชื่อ "โออิชิ" ที่เธอตั้งขึ้นมาจะกลายเป็น "แบรนด์" ด้านอาหารและเครื่องดื่มที่ยิ่งใหญ่แบรนด์หนึ่งของเมืองไทย ผมเชื่อว่าวันนั้น "คุณแมว" ไม่ได้คิด เพราะผมก็ไม่ได้คิดเช่นกัน 13. ยุทธการ "ใยแมงมุม" คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ "โออิชิ" สาขาแรกที่ซอยทองหล่อเปิดให้บริการบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นวันแรก เมื่อวันที่ 9 กันยายน 2542 หรือวันที่ 9 เดือน 9 ปี 99 ดูจากวัน-เดือน-ปี ที่มีแต่เลข 9 ซึ่งคนส่วนใหญ่ถือเป็นฤกษ์ดี เพราะเลขเก้าพ้องเสียงกับคำว่า "ก้าว" ที่หมายถึง "ก้าวหน้า" ไม่แปลกที่ใครๆ จะคิดว่าผมถือฤกษ์ยามในการเปิดร้านโออิชิ แต่จริงๆ แล้วผมไม่เคยให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เลย จำได้ว่าตอนที่ผมตัดสินใจเปิดแผงขายหนังสือพิมพ์ที่ชลบุรี มีผู้ใหญ่ท่านหนึ่งพาผมไป ดูดวงกับพระ ตอนนั้นผมอายุ 21 ปี แต่พระท่านบอกว่าเปิดร้านตอนนี้ไม่ดี ต้องเปิดตอนอายุ 25 ปี คิดย้อนกลับไป ถ้าผมเชื่อคำทำนาย ผมก็คงไม่มีวันนี้ การเปิดร้านของผมจึงถือฤกษ์สะดวกมากกว่า และถ้าจังหวะเหมาะ ผมอาจเลือกวันที่เปิดร้านบ้าง ไม่ใช่เพราะฤกษ์ยาม แต่ผมจะเลือกวันและเดือนให้ตรงกันเพื่อจำง่าย อย่างร้านโออิชิสาขาแรกนี้ งานก่อสร้างเสร็จวันที่ 7 แต่เพื่อให้จำง่าย ผมก็เลยเลื่อนมา 2 วัน เป็นวันที่ 9 เดือน 9 ร้านโออิชิ ราเมน สาขาแรกก็เหมือนกัน เปิดวันที่ 4 เดือน 4 ส่วนสาขาที่สอง วันที่ 6 เดือน 6 แต่ถ้าร้านไหนเสร็จเร็ว เลขของวันที่และเดือนไม่ตรงกัน ผมก็จะไม่รอเหมือนกัน ทุกอย่างใช้ฤกษ์สะดวกเป็นสำคัญ วันแรกที่เปิดร้าน "โออิชิ" ทุกอย่างยังไม่พร้อมนัก ปัญหาใหญ่คือห้องน้ำรั่ว ผมจึงต้องไปดูแลงานอย่างใกล้ชิด คุมงานซ่อมห้องน้ำพักหนึ่ง พอมีแขกผู้ใหญ่มาก็รีบใส่สูทออกไปต้อนรับ พอได้จังหวะ ผมก็ถอดสูทแวบไปคุมงานในห้องน้ำอีก ผลุบเข้าผลุบออกตลอดทั้งวัน วันนั้น นอกจากแขกผู้ใหญ่แล้ว ลูกค้าก็เข้ามาเยอะมาก จนถึงขั้นต้องต่อคิวที่หน้าประตู ถือเป็นปรากฏการณ์ที่ฮือฮาอย่างยิ่งสำหรับคนที่ผ่านไปมาในซอยทองหล่อ แต่สำหรับผม ...ผมไม่ตื่นเต้นมากนัก เพราะผมเชื่อมั่นในกลยุทธ์ "สไปเดอร์ มาร์เก็ตติ้ง" ที่ปูพรมไว้ล่วงหน้าแล้ว และไม่ใช่แค่จะแน่นร้านในวันแรกเท่านั้น แต่จะต่อเนื่องไม่ต่ำกว่าสัปดาห์แน่นอน ทำไม??? กลยุทธ์ "สไปเดอร์ มาร์เก็ตติ้ง" ก็คือการใช้เครือข่ายธุรกิจที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ให้ธุรกิจเก่าอุ้มชูธุรกิจใหม่ที่เกิดขึ้น เชื่อมต่อเครือข่ายเป็นโยงใยเหมือน "ใยแมงมุม" เป็นกลยุทธ์แบบ "คนจน" ที่ต้องใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ผมเคยประสบความสำเร็จจากกลยุทธ์นี้มาแล้วตอนทำธุรกิจที่เมืองชล ตอนที่ผมเปิดร้านขายขนมปัง ร้านกาแฟ และร้านฟาสต์ฟู้ดบนห้างโอเชี่ยน ผมจะใช้ร้าน "ทีวายบุ้ค" ที่ขายกิฟต์ช็อปและหนังสือพิมพ์เป็นแหล่งประชาสัมพันธ์ร้านใหม่ด้วยการแทรกใบปลิวโฆษณาร้านในหนังสือพิมพ์ทุกฉบับ และในถุงของลูกค้าที่ซื้อกิฟต์ช็อป รวมทั้งแจกคูปองลดราคา หรือคูปองกินฟรี แต่คูปองทุกใบจะมีกำหนดเวลาการใช้แน่นอน ซึ่งส่วนใหญ่จะไม่กี่วันนับจากวันที่ได้รับคูปอง ดังนั้น เมื่อมาเปิด "โออิชิ" สาขาแรก ผมก็ใช้กลยุทธ์เดิม แต่คราวนี้ใช้ "เวดดิ้ง สตูดิโอ" ที่ตอนนั้นมีอยู่ 16 สาขาเป็นฐานส่งเสริมการขาย ก่อนจะเปิดร้านประมาณ 4 เดือน ทุกคู่รักที่มาถ่ายรูปในร้านของผมจะได้รับแจกคูปองทานอาหารฟรีที่ "โออิชิ" หลัก "สไปเดอร์ มาร์เก็ตติ้ง" ของผม ธุรกิจที่แข็งแรงต้องอุ้มชูธุรกิจใหม่ รูปแบบในทางบัญชีของแคมเปญนี้จึงออกมาเป็น "เวดดิ้ง สตูดิโอ" ทุกสาขาซื้อคูปองทานอาหารจาก "โออิชิ" ในราคาพิเศษมาแจกลูกค้าที่มาถ่ายรูป "เวดดิ้ง สตูดิโอ" ได้คูปองทานอาหารที่โออิชิเป็นสินค้าส่งเสริมการขาย "โออิชิ" มีรายได้ส่วนหนึ่งจากการขายคูปองให้ "เวดดิ้ง สตูดิโอ" และลูกค้า "ของตาย" ในช่วงสัปดาห์แรกของการเปิดร้าน ดังนั้น เมื่อถึงวันเปิดร้าน ผมจึงมีลูกค้าที่ถือคูปองรออยู่แล้วประมาณ 2,000-3,000 คน และ "โออิชิ" ก็ไม่ต้องควักเนื้อ เพราะ "เวดดิ้ง สตูดิโอ" ทุกแห่งเป็นคนจ่ายเงินให้ "โออิชิ" คูปองนี้มีอายุการใช้ถึงวันที่ 15 กันยายน 2542 หรือเพียง 7 วันหลังจากเปิดร้าน เหตุผลที่คูปองมีเวลาการใช้งานสั้น เพราะผมรู้ธรรมชาติของคน หากได้คูปองที่มีเวลาการใช้ยาว นาน ส่วนใหญ่จะรอให้ใกล้หมดอายุจึงค่อยใช้บริการ แต่ผมต้องการเร่งให้เขามาทดลองชิมบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นโดยเร็ว เพื่อสร้าง "โมเมนตัม" ทางการตลาด สร้างกระแสการบอกต่อ อาจเป็นเพราะรูปแบบร้านที่แปลกใหม่ไม่เหมือนใคร...ภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่นแห่งแรกในเมืองไทย และมูลค่าของคูปองที่สูงพอสมควร เป็นแรงจูงใจให้ผู้ถือคูปองเกือบทุกคนอยากมาใช้บริการ และเมื่อถูกเร่งการตัดสินใจด้วยอายุคูปองเพียง 7 วัน ลูกค้าเวดดิ้ง สตูดิโอ จึงมาใช้บริการเป็นจำนวนมาก ไม่แปลกที่สัปดาห์แรกของการเปิดร้าน ลูกค้าของ "โออิชิ" จะแน่นตลอด จนถึงขั้นต่อแถวที่หน้าร้านทุกตอนเที่ยงและตอนเย็น เพราะมีทั้งลูกค้าจากเวดดิ้ง สตูดิโอ ที่มีคูปองในมือ และลูกค้าทั่วไปที่สนใจอยากทดลองบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น แต่ทั้งหมดเป็นเพียงปรากฏการณ์ชั่วคราวที่อาจหายวับไปกับตา หากลูกค้าที่เดินออกไปไม่รู้สึกพอใจ "สินค้า" ไม่ว่าจะเป็นคุณภาพอาหาร ปริมาณ และบริการ ผมพยายามสอบถามลูกค้าที่มาใช้บริการ แทนที่จะได้คำตอบ ผมกลับได้รับคำถามหนึ่งที่คล้ายคลึงกัน "ขายแบบนี้ ไม่ขาดทุนหรือ" ทันทีที่ได้ยิน ผมมั่นใจทันทีว่า "โออิชิ" ไปรอดเพราะตอบโจทย์ทางธุรกิจชัดเจน อย่างที่ผมเคยบอก ตอนที่ไปทดลองกินบุฟเฟต์ตามโรงแรมต่างๆ ผมรู้สึกอย่างหนึ่งว่าบุฟเฟต์ตามโรงแรม "ไม่สะใจ" ที่ "โออิชิ" ผมจึงสั่งให้ปล่อยอาหารอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นอาหารราคาแพงหรือถูก เมนูปลาดิบโดยเฉพาะปลาแซลมอนที่มีราคาแพง ที่ "โออิชิ" ตักเท่าไร ไม่มีหมด ลูกค้าทุกคนที่มาจึงได้ความรู้สึก "สะใจ" กลับไป ราคา 499 บาทที่ต้องจ่าย ไม่ได้ทำให้เขารู้สึกแพงเลย ครับ "แพง" หรือ "ถูก" อยู่ที่ "ความคุ้มค่า" เป็นสำคัญ ถ้ารู้สึกว่า "คุ้ม" กับเงินที่จ่ายไป อาหารมื้อนี้ก็ถูก เพียงแค่สัปดาห์เดียว "โออิชิ" ก็กลายเป็น "ทอล์ก ออฟ เดอะ ทาวน์" ส่วนหนึ่งเป็นเพราะปี 2542 อยู่ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ การที่ใครกล้าเปิดร้านอาหารที่คนเข้าร้านต้องมีเงินขั้นต่ำ 500 บาท ถือว่าสวนกระแสมาก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะรูปแบบร้านที่แปลกและแตกต่างจากร้านที่มีอยู่ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะปรากฏการณ์คนเข้าคิวต่อเนื่องตลอด 1 สัปดาห์ แต่ที่สำคัญที่สุด ได้เกิดกระแสการบอกต่อถึง "ความคุ้มค่า" เมื่อมากินอาหารที่ "โออิชิ" "ปากต่อปาก" ยังเป็นสุดยอดกลยุทธ์การตลาดอยู่เหมือนเดิม ธรรมชาติของธุรกิจนั้น ถ้าธุรกิจไหน "โดน" ขึ้นมา ทุกอย่างจะมาอย่างถล่มทลาย "โออิชิ" ก็เป็นหนึ่งในนั้น สาขาแรก ผมลงทุนไปประมาณ 40 กว่าล้านบาท แต่เงินสดที่เข้าร้านเพียงแค่เดือนแรกก็กว่า 10 ล้านบาทแล้ว ซึ่งเมื่อเทียบกับธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ ของผมซึ่งทำรายได้เดือนละ 4-5 ล้านบาทต่อสาขา "เงินสด" จาก "โออิชิ" ถือว่าสูงมากทีเดียว แม้ "โออิชิ" จะกำไรไม่มากนัก เพราะต้นทุนอาหารยังสูงอยู่ แต่ผมก็เห็นอนาคตที่รุ่งโรจน์รออยู่แล้ว ผมตัดสินใจเหยียบคันเร่งทันที หลังจากที่เปิด "โออิชิ" สาขาแรกได้เพียงเดือนเดียว ผมก็เดินหน้าเรื่องสาขาที่ 2 ทันที และเช่นเดิม ผมลงไปคลุกกับงานก่อสร้างแบบ "ติดดิน" เหมือนเดิม "โออิชิ" สาขาที่สอง ผมใช้เวลาก่อสร้างและตกแต่งภายในเพียง 3 เดือน ดังนั้น เพียงแค่ 4 เดือนเศษ นับจากเปิด "โออิชิ" สาขาแรก สาขาที่ 2 ที่ถนนพหลโยธินก็เปิดให้บริการ เมื่อวันที่ 25 มกราคม 2543 และจากวันนั้นเป็นต้นมา ธุรกิจภายใต้ชื่อ "โออิชิ" ก็แตกแขนงออกไปอย่างไม่หยุดยั้ง และยิ่งแตกสาขามากเท่าไร ผมก็ได้เรียนรู้เคล็ดลับใหม่ของการทำกำไรที่แท้จริงของ "โออิชิ" ไม่ใช่ "รายรับ" แต่เป็น "ต้นทุน" 14. ลดต้นทุน คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ "โออิชิ" สาขาแรกที่ซอยทองหล่อ ผมลงทุนไปประมาณ 40 กว่าล้านบาททั้งเวดดิ้ง สตูดิโอและโออิชิ ใช้เวลาคืนทุน 1 ปีเศษ แต่ "โออิชิ" สาขาที่ 2 ที่ถนนพหลโยธิน ผมสามารถคืนทุนได้ในเวลาเพียง 7-8 เดือน สัญญาเช่าที่ดินแปลงนี้เป็นแบบปีต่อปี ซึ่งถือว่าเสี่ยงมากสำหรับการลงทุนสร้างร้านอาหารขนาดใหญ่ แต่เมื่อเห็น "โอกาส" ผมก็ตัดสินใจลงทุนทันที พื้นที่การขายที่มากขึ้นทำให้ยอดขายของสาขาที่ 2 สูงกว่าสาขาแรกประมาณ 50% สาขาแรกที่ซอยทองหล่อขายได้เดือนละ ประมาณ 10 ล้านบาท ซึ่งถือว่ามากแล้ว แต่สาขาที่สองขายได้เดือนละ 15 ล้านบาท ยอดขายที่สูงขึ้นเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้การคืนทุนเร็วกว่าสาขาแรก แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดกลับเป็นเรื่อง "ต้นทุน" ที่ลดลง รูปแบบธุรกิจอาหารแบบ "บุฟเฟต์" เรื่องต้นทุนวัตถุดิบเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะเราไม่สามารถตั้งราคาสินค้าแปรผันตามต้นทุนได้เหมือนกับร้านอาหารทั่วไป ร้านอาหารญี่ปุ่นทั่วไป ทุกจานทุกเมนูเขาสามารถตั้งราคาขายจากต้นทุนวัตถุดิบได้ แต่ "บุฟเฟต์" เรากำหนดราคาขายไว้แน่นอนตายตัว แต่ไม่สามารถรู้ได้ว่า "ต้นทุน" แท้จริงของลูกค้าแต่ละคน ใครจะทานอาหารประเภทไหน แพงหรือถูก และในปริมาณเท่าไร เราไม่สามารถควบคุมได้เหมือนกับร้านอาหารทั่วไปที่ขายอาหารเป็นจานๆ"ต้นทุน" จึงเป็นเรื่องสำคัญมาก แต่ "ข้อดี" ประการหนึ่งของธุรกิจ "บุฟเฟ่ต์" นั่นคือปริมาณอาหารที่ใช้ในแต่ละวันสูงมาก ยิ่ง "โออิชิ" มีสาขาที่สอง ปริมาณการซื้อวัตถุดิบของเราก็ยิ่งเพิ่มขึ้นมาก ตามหลักธุรกิจทั่วไป ยิ่งซื้อมากราคายิ่งถูก ด้วยปริมาณวัตถุดิบที่ใช้ใน "โออิชิ" 2 สาขาทำให้ผมมี "อำนาจต่อรอง" สูงขึ้น เราสามารถซื้อวัตถุดิบในราคาลดลงจากเดิมมาก ผมเริ่มสั่งปลาแซลมอนเป็นตู้คอนเทนเนอร์ไม่ใช่เป็นตัวเหมือนเมื่อก่อน ถึงวันนี้ผมสั่งซื้อปลาแซลมอนครั้งละ 60 ตู้คอนเทนเนอร์ ต้นทุนปลาแซลมอนของ "โออิชิ" จึงลดลงกว่าวันแรกไม่ต่ำกว่า 50% สาหร่ายทะเลที่ผมเคยซื้อกิโลกรัมละ 1,000 กว่าบาทก็ลดเหลือเพียง 3-400 บาท นอกจากซื้อจำนวนมากแล้วผมยังใช้กลยุทธ์ซื้อด้วย "เงินสด" แทนที่จะใช้ระบบ "เครดิต" ต้นทุนวัตถุดิบจึงยิ่งต่ำลงอีก ในช่วงแรกของการทำธุรกิจ ผมใช้ "โอกาส" ที่ได้จากระบบ "เครดิต" ขยายธุรกิจ แต่เมื่อวันหนึ่งแทนที่ผมจะเลือกใช้ระบบ "เครดิต" ผมกลับเลือกการซื้อด้วย "เงินสด" แทน การทำธุรกิจนั้นเราต้องรู้จักเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมและสอดคล้องกับลักษณะของธุรกิจ จังหวะไหนควรหา "กำไร" จากระบบ "เครดิต" จังหวะไหนควรใช้ "เงินสด" เมื่อ "โออิชิ" มีสภาพคล่องที่ดีมาก และ "หัวใจ" ของธุรกิจนี้อยู่ที่ "ต้นทุน" ร้านอาหารทั่วไปสามารถทำกำไรด้วยการเพิ่มยอดขายต่อหัวได้ แต่ "โออิชิ" ไม่สามารถหากำไรเพิ่มจากยอดขายต่อหัวได้ เพราะทุกคนที่เข้า "โออิชิ" จะจ่ายในอัตราเดียวกัน โอกาสการทำกำไรเพิ่มของ "โออิชิ" จึงอยู่ที่การลด "ต้นทุน" โดยที่ยังรักษาคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้า ยิ่ง "ต้นทุน" ลดมากเท่าไร เราก็ยิ่งมีกำไรเพิ่มเท่านั้น ในช่วง 3-4 เดือนแรกของการเปิด "โออิชิ"สาขาแรก หุ้นส่วนแต่ละคนยังไม่มีใครได้รับส่วนแบ่งกำไร จนเมื่อเปิด "โออิชิ" สาขาที่ 2 ต้นทุนที่ลดลงทำให้เริ่มมีกำไรแบ่งให้ผู้ถือหุ้น และยิ่งขยายสาขาเพิ่มเป็น 7 สาขาในปี 2545 นอกจาก "รายรับ" ที่เพิ่มขึ้นเป็นเดือนละ 70-80 ล้านบาท แล้ว ต้นทุนสินค้าของ "โออิชิ" ก็ยิ่งลดต่ำลงอีก ผมเริ่มต้น "โออิชิ" โดยยึดมั่นในหลักการที่ว่าทำในสิ่งที่แตกต่าง ทำในสิ่งที่ไม่มีใครคาดคิดว่าจะทำได้ แต่ "ความแตกต่าง" และ "การเริ่มต้นใหม่" ทำให้ผมไม่มี "ต้นแบบ" ในการเดินตาม ผมต้อง "เรียนรู้" ด้วย "ภาคปฏิบัติ" แบบ "ของจริง" ตลอดเวลา "ปัญหา" ไม่ใช่ "คนแปลกหน้า" ของผม มันมาเยือนผมอยู่เรื่อยๆ ให้ต้องฝึกสมองในการแก้ปัญหา นอกจากผมจะต้อง "เรียนรู้" แล้ว ลูกค้าของ "โออิชิ" ก็เริ่ม "เรียนรู้" เหมือนกัน ก่อนที่จะเริ่ม "โออิชิ" คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ เคยเตือนผมไว้ก่อนแล้วว่ารูปแบบบุฟเฟต์ที่กินเท่า ไรก็ได้ ลูกค้าส่วนใหญ่จะตักอาหารเกินกว่าที่จะกิน "ของเหลือ" เหล่านั้นคือ "ต้นทุน" ของผม แม้ผมจะพยายามป้องกันด้วยการเขียนคำเตือนเรื่อง "การปรับ" หากมี "อาหารเหลือ" มากเกินไป แต่ในช่วงแรกปริมาณอาหารที่ลูกค้าเหลือทิ้งในจานสูงถึง 20-30% เหตุผลสำคัญที่ลูกค้าตักอาหารเกินกว่าการบริโภคจริง เพราะทุกคนกลัวว่าอาหารจะไม่พอ โดยเฉพาะอาหารราคาแพงทั้งหลาย แต่ในช่วงหลัง เมื่อลูกค้ามากินครั้งที่ 2 เขาก็เริ่ม"เรียนรู้" แล้วว่าที่ "โออิชิ" เรามีอาหารออกจากครัวตลอดเวลาไม่มีอั้น ปริมาณ "ของเหลือ" ณ วันนี้จึงมีไม่ถึง 10% นอกจากนั้น ผมยังค้นพบด้วยว่าลูกค้าที่เข้าร้านจะกินอาหารเฉลี่ย 0.5 กิโลกรัมต่อคน ข้อมูลนี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับคนที่คิดทำธุรกิจบุฟเฟต์ ไม่ว่าจะเป็น "หมูกระทะ" หรือ "ขนมจีน" เพราะสามารถนำไปคำนวณหาต้นทุนเพื่อตั้งราคาได้ หรือถ้าตั้งราคาไว้ 79 บาท ก็สามารถคำนวณกลับได้ว่าจะทำเมนูอาหารอย่างไรจึงจะมีกำไร อีกเรื่องหนึ่งที่ผมได้ "เรียนรู้" จากการขยายสาขา "โออิชิ" เข้าไปในห้างสรรพสินค้า จากเดิมที่ใช้ลักษณะ "สแตนด์อะโลน" "ค่าเช่า" พื้นที่ของห้างสรรพสินค้าสูงมาก ทำ ให้จำนวนพื้นที่ในแต่ละสาขาน้อยกว่ารูปแบบ "สแตนด์อะโลน" พื้นที่น้อย ลูกค้าต่อรอบก็น้อยลง อัตราการทำกำไรของ "โออิชิ" ส่วนหนึ่งมาจากขนาดพื้นที่ด้วย โดยทั่วไปคนจะคิดต้นทุนพื้นที่เป็นเดือน คือ ค่าเช่าเดือนละเท่าไร แต่ผมคำนวณเป็นค่าเช่าต่อ "เก้าอี้" และคิด "รายได้" เป็นต่อ "เก้าอี้" เช่นกัน ลูกค้าเข้าร้านกี่คนหารด้วยจำนวนเก้าอี้ จะเป็น "รายได้" ต่อ "เก้าอี้" 1 ตัว ดังนั้น เมื่อพื้นที่ของ "โออิชิ" ในศูนย์การค้าลดน้อยลง ถ้ายังคงรูปแบบการขายแบบเดิม ซึ่งจะขายได้เพียง 3 รอบ คือ เที่ยง-บ่าย-เย็น อัตราการทำกำไรก็จะไม่คุ้มกับการลงทุน เพราะคนที่เข้าร้านอาหารแบบ "บุฟเฟ่ต์" ส่วนใหญ่จะใช้เวลาในการบริโภคนาน ไม่เหมือนร้านอาหาร หรือร้านฟาสต์ฟู้ดในห้าง เมื่อพบ "ปัญ หา" ผมก็เริ่มคิดแก้ปัญหา เพิ่ม "พื้นที่" การขายไม่ได้ แต่เราสามารถเพิ่ม "รอบ" การขายได้ การเพิ่ม "รอบ" ก็คือการเพิ่มจำนวน "เก้าอี้" ในการหารายได้ นั่นคือ ที่มาของ "โออิชิ เอ็กซ์เพรส" ลดราคาเหลือ 299 บาทต่อคนทั้งวัน แต่มีเวลาอยู่ในร้านเพียง 1.30 ชั่วโมง เป็นกลยุทธ์การเพิ่มรายได้ต่อเก้าอี้แบบง่ายๆ ถ้าในร้านมี 100 ที่นั่ง ตามเวลาการเปิดปิดห้างเราจะขายได้เพียง 3 รอบ คือ เที่ยง-บ่าย-เย็น ขายตามปกติจะมีลูกค้าเข้ามารอบละ 100 คน รวม 300 คน ถ้าราคาเฉลี่ยอยู่ที่ 450 บาท สาขานั้นจะมีรายได้ประมาณ 135,000 บาทต่อวันแต่ถ้าปรับเป็น "โออิชิ เอ็กซ์เพรส" สามารถทำรอบเพิ่มเป็น 6 รอบได้ วันหนึ่งจะรับลูกค้าได้ 600 คน ราคา 299 บาท รายได้จะเพิ่มเป็น 179,400 บาท นี่คือ อีกเรื่องหนึ่งที่ผมได้ "เรียนรู้" จาก "โออิชิ" นอกจากการบริหาร "ต้นทุน" แล้ว ผมยังคิดแคมเปญการตลาดต่างๆเพื่อกระตุ้นให้เกิด "ลูกค้าใหม่" และทำให้ "ลูกค้าใหม่" รู้สึกว่า "โออิชิ" มีอะไรแปลกใหม่อยู่ตลอดเวลา แคมเปญอาหารพิเศษในแต่ละเดือน อย่างหมูหัน-เป็ดปักกิ่ง-กุ้งมังกร-เป็ดปักกิ่ง หรือที่ฮือฮาที่สุดอย่าง "ปูอลาสก้า" ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี กลยุทธ์การตลาดที่ดีเราต้องมี "ข้อมูล" ที่ดี อย่างเช่น การลดราคา 50% ให้ซีเนียร์เมมเบอร์ หรือคนที่มีอายุเกิน 60 ปี จากข้อมูลการขายของ "โออิชิ" เราพบว่าลูกค้าซีเนียร์เมมเบอร์ ไม่ได้มาคนเดียว แต่เขามากันโดยเฉลี่ย 4 คน 1 คน ลด 50% แต่อีก 3 คนจ่ายเต็มราคา ถ้าราคาเต็มคนละ 500 บาท 4 คนเราได้เงิน 1,750 บาทจากราคาเต็ม 2,000 บาท หรือลดจริงๆ เพียง 12.5% เท่านั้น หลายกลยุทธ์การตลาดของผมล้วนเกิดจาก "ข้อมูล" ทางการตลาดที่เก็บสะสมมานาน หลังจากทำ "โออิชิ" ได้นานพอสมควร ผมก็เริ่มมองเห็น "บันได" ก้าวต่อไปเรื่อยๆ จากบันไดขั้นแรก คือ การทำในสิ่งที่แตกต่างไม่เหมือนใคร ผมก็มองเห็นบันไดขั้นที่สอง คือ การใช้ปริมาณลดต้นทุน และเมื่ออยู่บนบันไดขั้นที่สอง ผมก็เริ่มมองเห็นบันไดขั้นที่สามที่จะก้าวเดิน .....นำสิ่งมีอยู่มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด นั่นคือที่มาของธุรกิจใหม่ที่แตกแขนงจาก "โออิชิ" "โออิชิราเมน" และ "อิน แอนด์ เอ้าท์ เบเกอรี่" 15. โออิชิ ราเมน คอลัมน์ ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ อาหารในภัตตาคาร "โออิชิ" นั้นนอกจากมีอาหารญี่ปุ่น จีน ฝรั่งแล้ว ยังมี "เค้ก" เป็นหนึ่งในเมนู "ของหวาน" ประจำของ "โออิชิ" เราเสียเงินค่าเค้กเดือนหนึ่งประมาณ 7-8 แสนบาท ยอดซื้อระดับนี้ต่อเดือนสามารถทำให้โรงงานผลิตเค้กเล็กๆ อยู่ได้เลย พอเห็นตัวเลขรายจ่ายส่วนนี้ผมก็นึกถึงร้าน "ออดี้ เบเกอรี่" ที่เมืองชลของผม ผมทำร้านเค้กมานาน 17 ปี คุณภาพของเค้กถือว่าอยู่ในขั้นดีทีเดียว ปัจจุบันยอดขายของ "ออดี้ เบเกอรี่" ที่เมืองชลประมาณเดือนละ 5 แสนบาท น้อยกว่ายอดซื้อของ "โออิชิ" เสียอีก แล้วทำไมผมไม่ผลิตเค้กป้อน "โออิชิ" เสียเอง นั่นคือ "คำถาม" ที่ไม่ต้องคิดหา "คำตอบ" นาน ผมตัดสินใจเปิดร้านเค้กในเมืองกรุงตรงข้ามมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ ชื่อร้าน "อิน แอนด์ เอ้าท์" ทันที ที่ผมใช้ชื่อนี้เพราะร้านเล็กมาก คนที่เดินเข้าไปแล้วจะย้อนกลับมาไม่ได้ ต้องเดินเข้าประตูหนึ่ง และเดินออกอีกประตูหนึ่ง "อิน แอนด์ เอ้าท์" ร้าน "อิน แอนด์ เอ้าท์" นอกจากจะขายให้กับลูกค้าทั่วไป ยังทำตัวเป็นโรงงานผลิตเค้กป้อนให้กับ "โออิชิ" ด้วย จนเมื่อทาง "เซ็นทรัล" ชวนให้ไปเปิดร้านในศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าว ผมก็ตัดสินใจขยายสาขา "อิน แอนด์ เอ้าท์" เข้าห้าง เพียงแค่เปิดร้านยอดขายเค้กของ "อิน แอนด์ เอ้าท์" ก็สูงถึง 2 ล้านบาทภายในเวลาแค่ 20 วัน และยังรักษาอัตรายอดขายไว้ได้จนถึงวันนี้ "อิน แอนด์ เอ้าท์" ถือเป็นกรณีศึกษาที่ผมจะบอกคนที่เริ่มทำธุรกิจใหม่ๆ ว่าต้องให้ความสำคัญกับเรื่อง "ทำเล" สำหรับสาขาแรก ถ้าทำเลดีและตั้งใจทำดีๆ ความสำเร็จจากสาขาแรกจะทำให้ขยายสาขาต่อไปได้ง่ายเพราะใครๆ ก็รู้จักแล้ว หลักการเลือกทำเลง่ายๆ ที่ได้มาจากประสบ การณ์ตรงของผม เช่น ทำเล "ซ้ายมือ" ดีกว่า "ขวามือ" คนส่วนใหญ่เวลาเดินเข้าห้างสรรพสินค้า มักจะชิดซ้ายประมาณ 60-65% ถ้าค่าเช่าพื้นที่เท่ากัน ให้เลือกด้านซ้าย ตอนที่ผมเป็นพนักงานขาย ผมจะเห็นเซลส์รุ่นเก่าของเครื่องสำอางอย่าง "เท็ลมี" หรือ "เพี้ยซ" แย่งพื้นที่ขายด้านซ้ายมือ "แอร์โรว์" ก็เหมือนกัน ถ้าคุณให้พื้นที่ด้านซ้ายกับรายอื่น "แอร์โรว์" จะไม่เอาเลย หรือการเลือกทำเลตึกแถวระหว่าง "ห้องหัวมุม" กับ "ด้านใน" ผมจะเลือกห้องริมตรงหัวมุม จ่ายแพงกว่าเท่าไรก็เอา สมัยก่อนเวลาผมลงทุนซื้อตึกแถว ถ้าไปช้าและห้องหัวมุมมีคนซื้อไปแล้ว ผมจะไปซื้อต่อทันที ยอมจ่ายเพิ่มอีกเพื่อให้ได้ห้องริม สมมุติว่าตึกแถว 20 ห้อง ห้องหัวมุมทางเข้าขาย 2.2 ล้านบาท ห้องที่สอง 2 ล้านบาท คนทั่วไปอาจเลือกห้องที่สองเพราะถูกกว่า และคิดว่าพื้นที่ติดกันไม่น่าจะมีผลต่อยอดขายเท่าไรนัก แต่ผมจะเลือกห้องหัวมุมเพราะใกล้มือลูกค้ามากกว่า และตกแต่งร้านได้สวยกว่า ตามประสบการณ์ของผมยอดขายของห้องหัวมุมจะสูงกว่าห้องถัดไปอย่างน้อย 20% แต่ถ้าผู้คนเดินผ่านมากอย่างที่ "เซ็นทรัล ลาดพร้าว" ยอดขายจะสูงกว่าเกิน 20% และถ้าเทียบกับยอดขายของพื้นที่ที่อยู่ตรงกลางห่างจากหัวมุมเยอะๆ ยอดขายของห้องหัวมุมจะต่างกันราว "ฟ้า" กับ "ดิน" เลย อย่าลืมว่าเราจ่ายค่าตึกแถวเพียงครั้งเดียว อาจแพงขึ้นกว่าห้องด้านใน 2 แสนบาท แต่รายได้ที่สูงกว่า 20% นั้นเรารับตลอดชีวิต ถึงวันนี้ "อิน แอนด์ เอ้าท์" กลายเป็นธุรกิจหนึ่งของผมที่สามารถยืนอยู่ได้ด้วยตัวของมันเอง เพียงเวลาไม่กี่ปี "อิน แอนด์ เอ้าท์" มีสาขาทั้งหมด 21 แห่ง ทั้งที่จุดเริ่มต้นของร้านนี้เกิดจากความต้องการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แปร "ยอดซื้อ" ของ "โออิชิ" ให้เป็น "ยอดขาย" ของ "อิน แอนด์ เอ้าท์" ยิ่งขยายสาขา "โออิชิ" เพิ่มมากเท่าไร ปริมาณวัตถุดิบที่เราสั่งซื้อก็เพิ่มขึ้นเท่านั้น นอกจากการใช้ "ปริมาณ" ต่อรองลด "ต้นทุน" ลงแล้ว ผมเริ่มคิดต่อถึงการใช้สิ่งที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในแต่ละวัน "โออิชิ" ต้องสั่งซื้อปลาเป็นจำนวนมาก และเมื่อแล่เนื้อออกก็จะเหลือ "กระดูกปลา" สดๆ ถ้าเรามอง "กระดูกปลา" เป็นแค่ "กระดูกปลา" เราก็จะไม่เห็นมูลค่าที่ซ่อนอยู่ข้างใน แต่หากมองทะลุว่า "กระดูกปลา" นั้นเป็น "วัตถุดิบ" ของ "น้ำซุป" ที่ดีเยี่ยม และยิ่งกระดูกปลาสดเท่าไร น้ำซุปก็จะอร่อยมากเท่านั้น นี่คือ "ความได้เปรียบ" ทางธุรกิจของ "โออิชิ" ที่ผมมองเห็น ผมเริ่มคิดถึง "อาหารใหม่" ที่ใช้ประโยชน์จาก "กระดูกปลา" ซึ่งถือเป็น "วัตถุดิบ" ที่ผมได้เปรียบทั้งเรื่อง "ต้นทุน" และ "ความสด" สดกว่า-ถูกกว่า และนั่นคือที่มาของ "โออิชิ ราเมน" "ราเมน" เป็นอาหารยอดนิยมของชาวญี่ปุ่น ดังนั้นเราจะเห็นร้านราเมนกระจายไปทั่วทุกถนน คนญี่ปุ่นทุก 2 วันจะต้องกินราเมนอย่างน้อย 1 ชาม "ราเมน" ที่อร่อยนั้นจะให้ความสำคัญกับ "น้ำซุป" เป็นพิเศษ และจะปรุงจากกระดูกปลาหรือกระดูกหมูอย่างดี ไม่รู้ว่าเป็นเพราะการให้ความสำคัญกับโภชนาการที่ดีแบบนี้หรือเปล่าที่ทำให้คนญี่ปุ่นที่เคยรูปร่างเล็กกว่าคนไทย ตอนนี้รูปร่างสูงใหญ่กว่าคนไทย ผมเลือกเปิด "โออิชิ ราเมน" สาขาแรกที่มาบุญครอง เซ็นเตอร์ ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างมาก ถ้าคำนวณตามจำนวนรอบต่อเก้าอี้ 1 ตัว ตามหลักการคำนวณรายได้ของร้านในห้างสรรพสินค้าของผม "โออิชิ ราเมน" ที่มาบุญครองวันหนึ่งสามารถทำได้ 20 รอบต่อเก้าอี้ 1 ตัว ความสำเร็จส่วนหนึ่งมาจากรสชาติของอาหาร น้ำซุปที่มีคุณภาพ แต่อีกส่วนหนึ่งมาจากชื่อ "โออิชิ" ที่คนไทยเริ่มคุ้นเคยและยอมรับ ถ้าผมไม่ใช้ชื่อ "โออิชิ ราเมน" ก็คงไม่ประสบความสำเร็จเร็วขนาดนี้ ผมเริ่มตระหนักแล้วว่าแบรนด์ "โออิชิ" มีมูลค่ามากเพียงใด และจากความสำเร็จของสาขาแรกที่ "มาบุญครอง" ทำให้มีศูนย์การค้าหลายแห่งชวนให้ผมไปเปิดร้าน และหนึ่งในนั้นก็คือ ศูนย์การค้าเซ็นทรัล พลาซา ลาดพร้าว ซึ่งถือเป็น "ทำเลทอง" แห่งหนึ่ง ตามปกติการจะได้พื้นที่ของ "เซ็นทรัล ลาดพร้าว" นั้นค่อนข้างยาก ยิ่งเป็นธุรกิจใหม่ ยิ่งยาก ตอนนั้นมีการเปลี่ยนแปลงพื้นที่ใหม่ มีพื้นที่ว่างริมทางเข้าศูนย์ชั้นล่างซึ่งถือเป็นทำเลที่ดีมาก "เซ็นทรัล" เจรจากับร้านอาหารจากต่างประเทศร้านหนึ่ง ตกลงกันเรียบร้อยหมดแล้ว เหลือเพียงแต่ระยะเวลาที่จะเปิดร้าน ทางร้านนี้ต้องการเวลาในการตกแต่งหลายเดือน ซึ่งทาง "เซ็นทรัล" ไม่สามารถรอได้ เขาจึงติดต่อ "โออิชิ ราเมน" โดยมีคำถามหลักคือ จะเปิดร้านได้ภายในกี่วัน ผมบอกว่า ถ้า "เซ็นทรัล" ให้พื้นที่กับผม ภายใน 3 วันได้แบบ และไม่เกิน 1 เดือนร้านเปิด ผมถือว่า "ความเร็ว" เป็นเรื่องสำคัญของคนที่ทำธุรกิจ มีคนจำนวนมากมัวแต่คิดมากเกินไปจึงไม่ได้ทำ "หัวใจ" ของเรื่อง "ความเร็ว" อยู่ที่การใช้เวลาให้เป็น ถ้าสนใจทำเลไหนผมจะเดินทางไปดูภายในเวลา 3 ชั่วโมง และวันนั้นทั้งวันผมจะอยู่ดู "ทำเล" จนห้างปิด ดูคนที่เดิน ถามร้านค้าแถบนั้นถึงพฤติกรรมของลูกค้าและยอดขาย ผมใช้เวลาแค่ 1 วันทำงานเท่ากับคนอื่น 10 วันหรือเดือนหนึ่ง ภายใน 24 ชั่วโมงหลังจากดูทำเล ผมจะตัดสินใจได้เลยว่าเอาหรือไม่เอา และจากนั้นผมก็ฉีกกฎและกติกาของการออกแบบและก่อสร้าง ตอนออกแบบร้าน "โออิชิ ราเมน" สถาปนิกไปทำงานที่บ้านของผมเลย อยู่ด้วยกันถึงตีห้า ขณะที่ส่งแบบให้ "เซ็นทรัล" พิจารณา ผมก็เริ่มทุบร้านแล้ว ในที่สุดเพียงแค่ 27 วันร้านโออิชิ ราเมนที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัล ลาดพร้าวก็เสร็จเรียบร้อย บันไดขั้นที่ 3 ของ "โออิชิ" สำเร็จแล้ว ผมสามารถนำสิ่งที่มีอยู่มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด จาก "อิน แอนด์ เอ้าท์-โออิชิ ราเมน" ผมเริ่มขยายไปสู่ "ซูชิบาร์-ชาบูชิ" ทำให้ผมมีสาขาทั้งหมดเกือบ 70 แห่ง ซึ่งแต่ละแห่งล้วนอยู่ในทำเลที่ดีทั้งสิ้น เมื่อสาขามากขึ้น การควบคุมคุณภาพ-ต้นทุนและสต๊อกจึงเป็นเรื่องสำคัญยิ่ง ระบบ "ครัวกลาง" จึงเป็นบันไดขั้นที่ 4 ของผม วัตถุดิบทั้งหมดของ "โออิชิ" จะควบคุมด้วยระบบ "ครัวกลาง" วัตถุดิบทุกอย่างจะผ่านการคิวซีด้านคุณภาพ น้ำซุปราเมนก็จะแช่แข็งแยกเป็นชาม ผักต่างๆ ของเมนูผัดผักก็จะบรรจุใส่ถุงมาอย่างดี ควบคุมได้ทั้ง "ต้นทุน" และ "คุณภาพ" และเมื่อทุกอย่างลงตัวผมก็เริ่มปีนภูเขาลูกใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม การตัดสินใจครั้งนี้แม้ผมจะเปี่ยมด้วยความมั่นใจ แต่ถือเป็นก้าวใหญ่ที่สุดในชีวิตของผม มันเป็นบันไดขั้นที่ 5 ที่ผมทุ่มเทสรรพกำลังเกือบทั้งหมดสำหรับธุรกิจใหม่ โออิชิ กรีนที 16. "โออิชิ" กรีนที คอลัมน์ ชีวิตไม่มีทางตัน โดย สรกล อดุลยานนท์ นึกถึง "ชาเขียว" หรือ "กรีนที" ต้องนึกถึง "อาหารญี่ปุ่น" ดังนั้น เมื่อ "โออิชิ" เป็นภัตตาคารบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น ในร้านจึงมี "ชาเขียว" ให้บริการแบบไม่จำกัด รสชาติของ "ชาเขียว" ที่ให้บริการเป็นสูตรเฉพาะของ "โออิชิ" ลูกค้าหลายคนดื่มแล้วชอบมาก บางคนถามพนักงานว่า "ชาเขียว" นี้แบ่งขายหรือเปล่า จากความนิยมใน "ชาเขียว" ทำให้ผมต้องจ้างโรงงานผลิต "ชาเขียว" สูตรของ "โออิชิ" บรรจุขวดเพื่อนำมาจำหน่ายที่ "โออิชิ" รวมทั้งร้าน "อิน แอนด์ เอาต์-โออิชิ ราเมน-ซูชิบาร์-ชาบูชิ" ก็จะมี "ชาเขียว" สูตร "โออิชิ" จำหน่ายด้วย ทั้งขายเป็นแก้วในร้าน หรือขายเป็นขวดถ้าต้องการซื้อกลับบ้าน ในช่วงแรกผมคิดเพียงแค่การตอบสนองความต้องการของลูกค้า ไม่ได้คิดจะทำเป็นธุรกิจใหญ่โต เมื่ออยากซื้อ "โออิชิ กรีนที" กลับบ้าน เราก็มีให้ "โออิชิ กรีนที" จึงเป็นเพียงแค่รายได้เสริมของร้าน ไม่มีการกระตุ้นการขายหรือทำแผนการตลาดอะไร จนกระทั่งผมเริ่มเห็นสัญญาณบางอย่างจากรายงานการขายในร้าน "โออิชิ ราเมน" "โออิชิ ราเมน" ขายน้ำอัดลมแก้วละ 19 บาท แต่ขายชาเขียว 29 บาท เชื่อไหมครับว่ายอดขาย "ชาเขียว" ในร้านสูงถึง 70% ของเครื่องดื่มทั้งหมด การมีหน้าร้านของตัวเอง นอกจากจะเป็นช่องทางการจำหน่ายสินค้าแล้ว ยังเป็นแหล่งข้อมูล "ของจริง" ที่ไม่ต้องจ้างบริษัททำวิจัย ก่อนหน้านี้ "ชาเขียว" ก็ครองแชมป์เครื่องดื่มที่มีผู้ดื่มสูงสุดใน "โออิชิ" มาแล้ว แต่เนื่องจากรูปแบบของ "โออิชิ" เป็นแบบ "บุฟเฟต์" ที่ลูกค้าสามารถกินและดื่มเท่าไรก็ได้ ตำแหน่ง "แชมป์" ใน "โออิชิ" จึงเป็นสัญญาณแค่บอกความนิยมในตัวเครื่องดื่ม "ชาเขียว" เท่านั้น ถ้าดื่มฟรีเท่าไรก็ได้ เขาเลือกดื่ม "ชาเขียว" แต่ตำแหน่ง "แชมป์" ของ "ชาเขียว" ใน "โออิชิ ราเมน" ไม่เหมือนกับที่เป็นแชมป์ใน "โออิชิ" เพราะเป็นสัญญาณที่บอกให้ผมรู้ว่าแม้จะต้องจ่ายเงินในราคาที่สูงกว่าน้ำอัดลม "ลูกค้า" ก็ยังเลือก "ชาเขียว" ทันทีที่เห็นรายงานผมนึกถึงตอนที่ตัดสินใจลงทุนธุรกิจเวดดิ้ง สตูดิโอ ผมถามเพื่อนผู้หญิงคนหนึ่งว่าถ้าเธอแต่งงาน ระหว่างเพชร 10 กะรัตกับรูปถ่ายในชุดแต่งงานจะเลือกอะไร "เพชรก็อยากได้ แต่ไม่ต้องเม็ดใหญ่นัก ส่วนเรื่องรูปต้องมี เพราะแต่งงานเพียงแค่ครั้งเดียว" ความรู้สึก ณ เวลานั้นเหมือนกับตอนที่ผมเห็นรายงานยอดขายเครื่องดื่มของ "โออิชิ ราเมน" ในวันนี้ สัญชาตญาณบางอย่างกระตุ้นให้ผมตัดสินใจก้าวสู่สมรภูมิธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในชีวิต "โออิชิ กรีนที" ผมชอบทำธุรกิจอนาคต ไม่ชอบธุรกิจแฟชั่น แม้สัญชาตญาณทางธุรกิจจะบอกผมว่า "ชาเขียว" เป็นธุรกิจที่น่าลงทุน แต่ผมก็ตั้งคำถามกับตัวเอง มันเป็นธุรกิจแฟชั่นหรือธุรกิจอนาคต การแสวงหาคำตอบของผมไม่ใช่การนึกฝันเอาเอง แต่ผมใช้วิธีการหาข้อมูลจากสนามจริงในต่างประเทศที่มีเครื่องดื่ม "ชาเขียว" จำหน่าย "อดีต" ของธุรกิจ "ชาเขียว" ในประเทศอื่น จะเป็นข้อมูลหนึ่งที่จะบอก "อนาคต" ของธุรกิจนี้ในเมืองไทยได้ วิธีการนี้ผมเคยใช้ได้ผลหลายครั้งทั้งการริเริ่มธุรกิจเวดดิ้งสตูดิโอในเมืองไทย หรือการตัดสินใจไม่ลงทุนบางธุรกิจเมื่อผมพบว่าเป็นธุรกิจแฟชั่น "ชาไข่มุก" ตอนที่เริ่มบูมในเมืองไทยก็มีคนบอกผมว่าควรจะลงทุน ผมก็ปฏิเสธไป เพราะไปศึกษาที่ไต้หวันแล้วพบว่าเป็นธุรกิจแฟชั่น แค่ 6 เดือน หรือ 1 ปี ลูกค้าก็คลายความนิยมแล้ว หรือลูกน้องผมเสนอให้ทำร้านอัดรูปเอง เพราะเวดดิ้งสตูดิโอของผมมียอดการล้างรูปสูงที่สุดในเมืองไทย ประมาณเดือนละ 3-5 ล้านบาท การลงทุนตั้งร้านอัดรูปเองจะช่วยลดต้นทุนของร้านเวดดิ้งสตูดิโอถือเป็นแนวคิดที่ดี แต่ผมไม่ทำ เพราะไปหาข้อมูลจากสิงคโปร์ มาเลเซีย ไต้หวัน ฮ่องกง แล้วพบว่ามี 3 รายที่ทำเวดดิ้งสตูดิโอแล้วขยายธุรกิจไปทำร้านอัดรูป มี 2 รายบอกผมว่าทำมาประมาณ 20 ปี กำไรเยอะมาก แต่ไม่ใช่กำไรในรูปของเงินแต่เป็นเครื่องอัดรูป เพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนตลอดเวลา กำไรที่ได้จากต้นทุนที่ลดลงก็ต้องนำไปลงทุนซื้อเครื่องใหม่อยู่เรื่อยๆ ในร้านจึงเต็มไปด้วยเครื่องเก่าๆ เต็มไปหมด เหมือนกับร้านอัดรูปวันนี้ เมื่อกล้องถ่ายรูปเปลี่ยนระบบใหม่จากที่ต้องใช้ฟิล์มมาเป็นกล้องดิจิทัล ร้านก็ต้องเปลี่ยนเครื่องใหม่ วันหนึ่ง เครื่องอัดรูปรุ่นเก่ากลายเป็นอุปกรณ์ล้าสมัยไม่สามารถทำรายได้เข้าร้าน แลกเป็นน้ำยาล้างรูปก็ไม่ได้ สุดท้ายก็ต้องขายเป็นเศษเหล็ก เมื่อศึกษาจากประเทศต่างๆ แล้วผมจึงตัดสินใจไม่ลงทุน ดังนั้น เมื่อผมสนใจลงทุนธุรกิจชาเขียว ผมจึงใช้วิธีการเดิมที่เคยใช้มาก่อน การค้นหา "อนาคต" ของ "ชาเขียว" ในเมืองไทยจาก "อดีต" ของประเทศต่างๆ จึงเริ่มต้นขึ้นอย่างเอาจริงเอาจัง ผมใช้รูปแบบการหาข้อมูลแบบเดิม ถาม-ถาม และถาม ฮ่องกง-ญี่ปุ่น-สิงคโปร์-ปีนัง-ไต้หวัน คือ ประเทศเป้าหมายของผม บางประเทศมี "ชาเขียว" ขายมานานกว่า 20 ปี จำนวนเครื่องดื่ม "ชาเขียว" ในตู้แช่ตามร้านในบางประเทศมากกว่าเครื่องดื่มประเภทน้ำอัดลมเสียอีก ที่ญี่ปุ่นบริโภคชาเขียว 3,000 ล้านลิตรต่อปี ที่ไต้หวันมีประชากรเพียง 20 ล้านคน บริโภคชาเขียว 300 ล้านลิตรต่อปี เมืองไทยมีประชากร 60 ล้านคน แต่บริโภคชาเขียวเพียง 90 ล้านลิตรต่อปี ผมหาข้อมูลอย่างละเอียดทุกขั้นตอน ทั้งกระบวนการของการเติบโต "ปัญหา" และ "โอกาส" ในที่สุด ผมก็สรุปได้ว่า "ชาเขียว" เป็นธุรกิจอนาคต และเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใสมากด้วย ถ้าถามว่าทำไมผมจึงตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่ที่สุดในชีวิตกับ "โออิชิ กรีนที" ประการแรก ยอดขายที่ "โออิชิ ราเมน" ชัดเจนว่าลูกค้านิยม "โออิชิ กรีนที" มากกว่า "น้ำอัดลม" ทั้งที่ราคาสูงกว่า ประการที่สอง ผมศึกษาจากต่างประเทศแล้วว่า "กรีนที" เป็นธุรกิจอนาคต ประสบความสำเร็จในต่างประเทศมาแล้ว และ "อายุ" ของความสำเร็จก็ยาวนานมาก ประการที่สาม "โออิชิ" มีหน้าร้านจำนวนมาก ทำให้มีลูกค้าที่เคยทดลองชิมรสชาติของ "โออิชิ กรีนที" ตลอดระยะเวลา 4 ปีเป็นล้านคน ตามปกติการออกสินค้าอาหารหรือเครื่องดื่มยี่ห้อใหม่ จะต้องมีการแจกสินค้าให้ผู้บริโภคได้ทดลองชิม นักการตลาดเชื่อว่า "อาหาร" และ "เครื่องดื่ม" เป็นสินค้าเข้าปาก "รสชาติ" จะเป็นตัวตัดสิน การโฆษณาอาจกระตุ้นให้คนซื้อครั้งแรกได้ แต่ "รสชาติ" จะทำให้เขากลับมาซื้อเป็นครั้งที่สอง "โออิชิ กรีนที" ได้เปรียบสินค้าอื่น เพราะก่อนจะวางจำหน่ายก็มีผู้บริโภคที่เคยทดลองชิมและยอมรับในรสชาติแล้วเป็นล้านคน นี่คือ ความได้เปรียบทางธุรกิจของ "โออิชิ กรีนที" ประการที่สี่ ผมเชื่อว่าแบรนด์ "โออิชิ" แข็งแกร่งมาก โดยเฉพาะสินค้าอาหารและเครื่องดื่มของญี่ปุ่น ถึงเวลาแล้วที่ผมต้องนำแบรนด์ "โออิชิ" มา สร้างมูลค่าเพิ่ม เมื่อนึกถึงชาเขียว ต้องนึกถึงอาหารญี่ปุ่น เมื่อนึกถึงอาหารญี่ปุ่น ต้องนึกถึง "โออิชิ" นี่คือ คุณค่าแห่ง "แบรนด์" โออิชิที่ผมฟูมฟักมาตลอดเวลา 4 ปี ด้วยเหตุผลทั้ง 4 ประการ ผมจึงตัดสินใจลงทุนตั้งโรงงานผลิต "โออิชิ กรีนที" ด้วยเงินลงทุนขั้นต้น 200-300 ล้านบาท ผมไม่มีความรู้เรื่องเครื่องจักรหรือการบริหารโรงงานเลย มันเป็นศาสตร์ใหม่ที่แปลกหน้าสำหรับผม แต่ผมไม่กลัวที่จะเรียนรู้และทำความคุ้นเคยทั้งที่ต้องใช้เงินลงทุนมากที่สุดในชีวิต คุณแม่พอรู้ว่าผมจะลงทุนทำโรงงานด้วยเงิน 200-300 ล้านบาท ท่านถึงกับนอนไม่หลับเพราะเป็นห่วง ทั้งที่คุณแม่ก็รู้นิสัยและเคยเปรียบเปรยผมว่าเป็น "ลูกวัวไม่กลัวเสือ" ผมไม่กลัวเพราะเชื่อมั่นว่าเรียนรู้ได้ และมั่นใจในประสบการณ์แก้ปัญหาได้ ...ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน...สำหรับผม เมื่อเส้นทางที่เดินมีแสงไฟอยู่ที่ปลายทาง มันย่อมไม่ใช่ "ทางตัน" อย่างแน่นอน ส่วนหนึ่งอาจเป็นเพราะประสบการณ์ในอดีตทำให้ผมไม่กลัว ตอนที่ผมลงทุนทำธุรกิจครั้งแรกในชีวิตด้วยการเปิดแผงหนังสือพิมพ์ที่เมืองชล ผมก็ไม่รู้ว่าธุรกิจหนังสือเป็นอย่างไร หนังสือเล่มไหนขายดี แต่เพราะผมเห็น "โอกาส" และพร้อมจะเรียนรู้กับสิ่งใหม่ ผมจึงตัดสินใจลงทุน ในการทำธุรกิจ "ความเร็ว" เป็นเรื่องสำคัญมาก ถ้าตัดสินใจเร็ว ผมเชื่อว่าจะสามารถแทรกตัวขึ้นเป็นผู้นำตลาดได้ การเป็นแบรนด์ผู้นำในตลาดเป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะสินค้าทุกประเภท "แบรนด์ผู้นำ" 2-3 แบรนด์แรกจะมียอดขาย 60-70% ส่วนอีก 30-40% จะเป็นแบรนด์เล็กๆ ที่เป็นผู้ตาม การลงทุนโรงงานชาเขียวครั้งนี้ หากผมมัวแต่ศึกษาความเป็นไปได้ของโครงการ หรือศึกษาข้อมูลตามกระบวนการทั่วไป อีก 6 เดือนก็ยังไม่ได้ลงมือ มีคนจำนวนมากคิดถึง "ปัญหา" จนมองไม่เห็น "โอกาส" คิดถึง "ปัญหา" มากจนไม่ยอมลงมือทำ สำหรับผม ...ผมเชื่อว่าคนเรานั้นหากมัวแต่คิดแล้วไม่ทำ แม้แต่ประสบการณ์ความล้มเหลวก็ยังไม่มีเลย ถึงวินาทีนี้ ผมพร้อมแล้วสำหรับการเดินเข้าสู่สมรภูมิ "ชาเขียว" เป็นไง...เป็นกัน โดย บุณยา จันทร์ มี.ค. 10, 2014 11:42 pm

Re: จิตวิทยาการลงทุน:พี่ WEB:Alumni day ขอบคุณมากครับ :D โดย บุณยา อังคาร ก.พ. 25, 2014 12:36 pm

Re: ท่านที่ชื่นชอบฟังบัฟเฟตต์ตอบคำถามเชิญทางนี้ครับ! ขอบคุณมากครับ อันนี้เป็นลิ้งค์อีกช่องทางนึงจาก youtube ครับ [youtube]4xinbuOPt7c[/youtube] โดย บุณยา จันทร์ ก.พ. 17, 2014 11:45 pm

Re: Walter Schloss (นักลงทุนเน้นคุณค่าระดับโลก) http://upic.me/i/je/g7wsj.png :bow: ปล. S&P รวมเงินปันผล 1956-2000 ผลตอบแทบทบต้นประมาณ 11% ปล2. ผลตอบแทน 20.09% 47ปี = 5,455 เท่า !! โดย บุณยา พุธ ก.พ. 12, 2014 1:51 am

Re: ช่วงชีวิตของนักลงทุน ขอบคุณมากครับ โดย บุณยา พฤหัสฯ. ม.ค. 23, 2014 4:42 pm

Re: แจก EPS16YEAR (งบดุล ย้อน 19 ปี,ราคา,Ratio,แบบเครดิตภาษี รบกวนด้วยครับพี่ครรชิต [email protected] ขอบคุณมากครับ โดย บุณยา อาทิตย์ ธ.ค. 01, 2013 2:20 pm

Re: ช่างไม้ อ่านเพลินมากเลยครับ :D โดย บุณยา ศุกร์ ต.ค. 11, 2013 12:14 pm

Re: DVD งาน 10 ปี Thai VI สั่งซื้อได้แล้ววันนี้ ++วันสุดท้าย บุณยา / 1 ชุด / 551 บาท / Kbank / 22-09-2556 16:40 โดย บุณยา อาทิตย์ ก.ย. 22, 2013 5:03 pm

Re: เต็มแล้ว “10ปี Thai Vi 60ปี ปูชนียาจารย์ วงการตลาดทุนไทย บุณยา / สมาชิกสมาคม / 1 ที่นั่ง / 1500.00 บาท / kbank / 23-07-2556 / 13.43 สิทธิพล / บุคคลทั่วไป / บุคคลทั่วไป / 1 ที่นั่ง / 1800.00 บาท / kbank / 23-07-2556 / 14:32 โดย บุณยา อังคาร ก.ค. 23, 2013 2:49 pm

Re: ประกาศรายชื่องานสังสรรค์ VI Q3/55 "จากดักแด้เป็นผีเสื้อ" ขอสละสิทธิ์ครับ ขอโทษด้วยนะครับ โดย บุณยา พฤหัสฯ. พ.ย. 15, 2012 7:57 pm

Re: เปิดจอง งานสังสรรค์ VI Q3/55 "จากดักแด้เป็นผีเสื้อ" จอง1ที่ครับ โดย บุณยา เสาร์ พ.ย. 10, 2012 10:16 am

Re: ***เปิดจองงานสัมมนา กลยุทธ์เลือกหุ้นแบบวีไอ 9/9/2555*** จองสัมนา โดย บุณยา พฤหัสฯ. ส.ค. 30, 2012 9:12 am

Re: เนื่องจากมีเพื่อนในบอร์ด ส่งข้อความมาหาผมขอ EXCEL DCF [quote="jo7393"]โหลดได้เลยนะครับ ข้อมูลที่ทำไว้เป็นข้อมูลที่ทำตั้งแต่ปีที่แล้วนะครับ ตัวนี้ไม่ได้ป้องกันสูตร ระวังไปลบโดนสูตรนะครับ >>>> http://board.thaivi.org/download/file.php?id=2434 [/quote] ลองดูกันนะครับ เอามาจากหน้า 22 : ) โดย บุณยา จันทร์ ส.ค. 06, 2012 9:01 pm

Re: วิถีเซียนหุ้นวีไอ 'อนุรักษ์ บุญแสวง' จากกรุงเทพธุรกิจBiz ขอบคุณพี่โจ ลูกอีสาน ที่แบ่งปันความรู้ตลอดมาครับ :bow: :bow: :bow: โดย บุณยา จันทร์ ส.ค. 06, 2012 8:41 pm

Re: ไม่ทราบว่าจะดูงบการเงินย้อนหลังที่มากกว่า 5 ปีได้ที่ใดคร ไม่ทราบว่าถ้าต้องการดูข้อมูลบริษัท S&P (เบเกอรี่) ของเว็บ morningstar ต้องพิมพ์ชื่อหุ้นยังไงหรอครับ พอดีพิม s&p แล้วมันไม่ได้ : ( โดย บุณยา เสาร์ ก.ค. 21, 2012 9:40 pm

Re: โคตรเซียนเทคโอเวอร์/วิบูลย์ พึงประเสริฐ คิดตามแล้วสนุกดีจัง : ) ขอบคุณสำหรับบทความครับ โดย บุณยา ศุกร์ ก.ค. 20, 2012 5:22 pm